Proceso PMP 7.1 Planificar la Gestión de los Costes del Proyecto
7.1 Planificar la Gestión de los Costes del Proyecto
En la columna de la izquierda, PMI los llama inputs y nosotros lo llamaremos Ingresos (en honor al latín que es la lengua materna de todos los países latinos).
Egresos o salidas = Outputs.
Instrumentos “Tools and techniques” instrumental = son las herramientas y las técnicas con las que trabajamos la planificación de la gestión de costes. Es importante que lo rojo quede en nuestro ánimo.
La planificación de la gestión de los costes del Proyecto 
Preparamos los métodos con los cuales vamos a hacer el presupuesto del proyecto.
No es lo mismo hacer un presupuesto del proyecto en rublos, que en euros, que en dólares, aquí se escoge la moneda.
Se escoge cómo se va a hacer el proceso de contratación (ya que muchas cosas se subcontratan).
Cómo se van a escoger a los proveedores del proyecto.
Se escogen las leyes de amortización.
Las leyes de imputación de costes indirectos.
Todo esto se recoge en un documento que se llama el Plan de Gestión de Costes del Proyecto.
Plan de Gestión de Costes del Proyecto
Este plan de gestión de costes del Proyecto es un protocolo.
Es un documento que dice cómo vamos a hacer todos los procesos de:
•	Estimación de costes del Proyecto.
•	Determinación del presupuesto del Proyecto.
•	De control de costes del Proyecto.
Hay muchas formas, pero en el Master en Dirección de Proyectos, aprenderemos una técnica que es el Valor Ganado, muy importante en nuestro desarrollo como directores de proyecto.
Los Gerentes de Proyectos no podemos hacer presupuestos que no sean compatibles con los APOs, con la normativa y con la cultura, con los FAEs de la compañía.
La Técnica del Valor Ganado del Proyecto
Es un técnica de control de costes del Proyecto (hay muchas formas de aplicar esa técnica).
Se hace con ayuda de expertos.
Se hace con reuniones.
Se hace con técnicas financieras de tipo analítico.
Se hace de forma ajustada al acta de constitución y de acuerdo a los procedimientos de la compañía y a la cultura de la compañía que tenga en materia económica.
Nosotros no podemos hacer presupuestos que no sean compatibles con los APOs, con la normativa y con la cultura, con los FAEs de la compañía.
Además tenemos que hacerlos ajustados al tipo de proyecto de tenemos entre manos y de acuerdo al alcance y al tiempo que ya deberían estar planificados.
Como veremos en el Master en Dirección de Proyecto se trata de enganchar todos los trabajos del área económica del Proyecto con los trabajos preconizados o promovidos por la organización del Proyecto
El presupuesto del proyecto
Aquí lo más importante es que no se puede empezar a trabajar la sección económica del Proyecto (los procesos que vienen a continuación),si no establecemos en el Plan de Gestión de Costes del Proyecto.
Una serie de criterios para estructurar, estimar, preparar y aprobar el presupuesto del proyecto y el poder controlarlos.
Estos criterios para estructurar, estimar, preparar y aprobar el presupuesto del proyecto son:
•	Unidades de Medida del Proyecto : Euros, Dólares, Rublos, etc.
•	Nivel de Exactitud del Proyecto: Si lo vamos a hacer en 100, miles de euros, dólares o rublos.
•	Nivel de Precisión del Proyecto: Si hemos presupuestado 100 y después de hacer el trabajo nos ha salido 110 y lo aceptamos es porque hemos admitido una precisión de un 10%.
•	Enlaces con los procedimientos de la organización.
•	Umbrales de control del Proyecto.
•	Reglas de la gestión del valor ganado del Proyecto.
•	Formatos de informe del Proyecto.
•	Descripciones de los procesos del Proyecto.
•	Informaciones adiciónales del Proyecto.
•	Fuentes de financiación recomendadas del Proyecto.
•	Normas para aplicar los cambios de moneda del Proyecto.
•	Reglas para la imputación de los costes incurridos del Proyecto.
•	Etc.
Como veis se trata de enganchar todos los trabajos del área económica del Proyecto con los trabajos preconizados o promovidos por la organización del Proyecto.
Una vez que tenemos este plan de gestión de costes tenemos un problema con el proceso que viene a continuación que es el proceso 7.2 Estimar los Costes que es la estimación de lo que cuesta cada actividad, pero esto lo veremos en el siguiente post del Master en dirección y gerencia de Proyectos
Cómo Planificar la Gestión de la Calidad del Proyecto
El propósito de Planificar la Gestión de la Calidad es:
1.	Identificar qué requisitos y estándares de calidad son relevantes para el producto y los trabajos del proyecto.
2.	Documentar cómo cumplirlo.
3.	Establecer las as mejoras en los procesos directivos y productivos del proyecto.
Para poder planificar la calidad del proyecto, tendremos que contar, previamente, con unos planes y documentos previos ,que den como resultado el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto.
Las entradas al Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto son:
•	Plan para la Dirección del Proyecto:
o	Este plan contempla la línea base del Alcance del Proyecto, el cual está compuesta por:
	El enunciado del alcance del Proyecto , la EDT (estructura de desglose del trabajo del proyecto).
	El diccionario de la EDT.
o	Este plan también integra las líneas base del rendimiento del:
	Coste del proyecto.
	Cronograma del proyecto.
	Otros planes de gestión.
•	Registro de interesados en el proyecto:
o	Donde podemos encontrar a todos los interesados en el proyecto.
•	Registro de riesgos del proyecto:
o	Podemos encontrar información sobre oportunidades y amenazas del proyecto.
•	Documentación de requisitos del proyecto:
o	Aquí podemos encontrar requisitos y expectativas de los interesados en el proyecto.
•	Factores ambientales de la Empresa (FAE’s).
o	Regulaciones, reglas, normativas de obligado cumplimiento, etc.
•	Activos de los Procesos de la Organización (APOs).
o	Políticas, normas, procedimientos de la organización.
Gestión de los RRHH DEL PROYECTO. DE LA RECLUTA AL EQUIPO DE PROYECTO
Los RR.HH del Proyecto como stakeholders, también llamados agentes o interesados en el Proyecto, el Director de Proyecto gestiona, en este área, el manejo de las personas que trabajan en el Proyecto.
Los stakeholders
Los Stakekolders,  denominados agentes o interesados en el Proyecto, son las personas más cercanas a los trabajos del Proyecto
Patrocinador del Proyecto. (Sponsor)
Equipo de Dirección del Proyecto. (Project MangementTeam)
Equipo del Proyecto. (Project Team)
El Sponsor o Patrocinador del Proyecto y el Director de Proyecto, son los que tienen la autoridad del proyecto.
El Project Management Team y el Project Team (agentes), son los que tienen la experiencia de hacer las cosas.
Todo esto se resume en aptitudes respecto al Proyecto, pueden ser de rebeldía o de sinergias. Si son de rebeldía podemos cambiar el equipo, En cualquier caso, tendremos que utilizar técnicas para intentar que todo el equipo se encuentre cómodo en el Proyecto, si son de sinergia, todo está perfecto.
Empezaremos haciendo un poco de pedagogía y de influencia, diciendo que las personas que están en el equipo tienen una responsabilidad concreta respecto al Proyecto, que unas mandan más que otras y otras son más expertas que las primeras, pero que no se podrá realizar el proyecto sin la intervención y conexión de ambas partes.
Los miembros del equipo de Proyecto, también pertenecen a sus respectivos departamentos, y sus directores funcionales, mandan más sobre ellos, que el director del Proyecto.
El Gerente del Proyecto, tendrá que jugar con su capacidad de liderazgo, de seducción y de orientación durante el tiempo que tenga a las personas asignadas al Proyecto.
Qué se espera de los interesados
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El Project Manager debe ejercer su poder y su influencia aplicando medidas proporcionales a la gravedad de los asuntos.
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Patrocinador del Proyecto: Emite y aprueba las modificaciones del acta de constitución del Proyecto, el propósito del proyecto (SOW, Statement of Word), revisar la EDT, etc.
Directores Funcionales: Si nos prestan sus recursos para nuestro Proyecto, que no nos los quiten, que nos proporcionen apoyo técnico, flexibilidad en los horarios para que se ajusten mejor al proyecto, etc.
Miembros del Equipo de Proyecto: Fidelidad al Proyecto, venir pronto a las reuniones, no marcharse del Proyecto sin avisar al Director del Proyecto, etc.
Director de Proyecto: Responsable último de la dirección del Proyecto, experto ejecutivo, responsable de liderar el equipo de Proyecto, resolver conflictos en el Proyecto, asegurar la calidad del Proyecto, comunicar, manejar a los stakeholders, etc
 De todos los poderes del Director del Proyecto: preferimos aquel donde tu equipo y cliente te reconoce por tus méritos  en la Dirección de Proyectos, experto en la materia, capacidad ejecutiva y conocimiento del negocio.
Procesos de Gestión de los RRHH
Dentro de los procesos directivos de la gestión de los recursos humanos del Proyecto, encontraremos 4 procesos en la gestión de los recursos humanos del proyecto (previamente se hace el KickOff de la gestión de los recursos humanos)
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, donde definiremos:
•	Perfiles.
•	Roles.
•	Responsabilidades de todos los miembros del equipo, etc..
Este a su vez contiene otro plan, el plan de gestión del personal del Proyecto, definiremos:
•	Las normas.
•	Los procedimientos.
•	Horarios y cualquier tipo de mecánica que haya que aplicar al equipo escogido.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto.
El Project Manager no hace supervisión y control de personas, hace supervisión y control de trabajos del Proyecto: por tanto, los procesos arriba descritos son para la gestión de las personas, son procesos de ejecución, son procesos en los que el Director de Proyecto recluta el equipo de Proyecto (2), lo desarrolla, crea sinergia (3), y lo orienta, conduce y lidera (4), con el único propósito de que las ordenes que demos se cumplan y los trabajos a desarrollar se ejecuten con total rendimiento y eficacia dentro del Proyecto.
Tened en cuenta que esta es una primera área de habilidades directivas, ¿se puede tratar con procesos en formato diagrama aspectos como el manejo de las personas? En principio PMI dice que sí, al ser un área de conocimiento cercana a las habilidades directivas del Gerente de Proyectos, dejaremos claro que depende mucho más del arte del PM que de los procedimientos.
En el proceso de planificar la gestión de los recursos humanos del Proyecto, (que se hace antes del KickOff), en el apartado Egresos, se producen dos planes:
•	Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, (con los roles y responsabilidades).
•	Plan de gestión de Personal del Proyecto.
Las herramientas para crear el Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto es la única dificultad que tiene este proceso. Hay tres tipos de herramientas:
•	Diagramas Jerárquicos. (Organigramas)
•	Descripciones de Puestos: rol, responsabilidad, autoridad.
•	Diagramas Matriciales: RAM.
En general el Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, sería la definición de lo que sería un programador, un analista, un supervisor y un mantenedor, y como interviene en los paquetes de trabajo del Proyecto.
¿Cuándo termina el Plan de Gestión de Personal del Proyecto? Cuando seamos, como jefes del Proyecto, capaces de hacer un gráfico con cada una de las cargas de las personas y equipos, junto con la disponibilidad máxima de estos, este despliegue temporal es importante, pero es mucho más importante saber cómo interviene en cada trabajo
Este Plan de Recursos Humanos del Proyecto hay que unirlo al resto de los demás planes que hay en el proyecto (14 planes), en ellos se planifican todos los aspectos del Proyecto: alcance, hitos en el tiempo, coste, calidad, recursos humanos, gastos de personal, los riesgos, la gestión de los stakeholders, etc.
Estos planes se aprueban en conjunto bajo un epígrafe general llamado: Plan General del Proyecto, aprobado este plan se comienza a trabajar, empezando por los procesos ejecutivos, especialmente por el proceso 4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto y ayudado por otros tres procesos:
•	Reclutar.
•	Disponer.
•	Facultar los recursos humanos, asignar los trabajos.
Tened en cuenta que no es necesario que todo el mundo este próximo, la filosofía de los equipos virtuales es poder acceder a los mejores miembros del equipo.
Una vez que tenemos el equipo de Proyecto reclutado, hay que conseguir que el equipo se desarrolle, tenga sinergia, que trabaje conociéndose mutuamente, no es lo mismo un grupo que un equipo. Un grupo es lo que sale de la recluta del proceso 9.2, son personas que aún no se conocen y, en el proceso 9.3, hacemos que se conozcan, hacemos equipo.
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Mejorar las competencias de los miembros del equipo de Proyecto, su interacción interpersonal y el ambiente de trabajo, con el fin de generar sinergias y conseguir un mayor rendimiento en los trabajos del Proyecto.
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En los proyectos encontramos mucha rotación de personal, abandonan unos, entran nuevos, hay que fórmalos, hay que hacer actividades de formación de equipos: reunirlos, llevarlos a cenar, asignar roles, dar reconocimientos y recompensas, etc.,
Esto depende mucho de las habilidades interpersonales que tenga el Director del Proyecto.
Lo que es obligatorio en este proceso, es valorar sistemáticamente el rendimiento del equipo de Proyecto (Team performance assessment).
Tened en cuenta que no es lo mismo la valoración del rendimiento del equipo de Proyecto con la evaluación personal de rendimiento en el Proyecto.
Valorar el rendimiento del equipo de Proyecto es una de nuestras funciones como Gerentes del Proyecto, pero solamente utilizaremos la valoración del individuo como herramienta. Existen muchas teorías e ideas sobre como el Director de Proyecto puede «escrutar» su Equipo de Proyecto.
El “Ground Rules”, reglas básicas o decálogo del Proyecto, tienen que ser transparente para el Project Manager, aunque todo el mundo debe conocer y respetar: puntualidad, respetuoso con los demás, etc.
El proceso Team Building, tiene unas reglas o protocolos, que se resuelve a base de manejar teorías, en principio la primera parte del team building se refiere a la motivación del equipo de Proyecto, es importante conocer las teorías de Mac Gregor y Ouchi.
La teoría de la motivación de Maslow, dice que el trabajador estaría motivado si tuviera sus necesidades fisiológicas y de supervivencia cubiertas (ver la jerarquía de la necesidad). 
En cambio Herzberg decía que todo lo que Maslow consideraba como inserción social, salud y seguridad, fisiología y supervivencia, son factores higiénicos que eliminaban la insatisfacción, mientras que la autoestima y la auto realización son factores motivadores que aumentan la satisfacción.
Otras teorías que sería conveniente conocer: Alderfer (ERG), Mac Clelland (AAP), estas teorías no son muy útiles para manejar un equipo de Proyecto, pero si como cultura de la psicología social, o psicología del manejo del equipo.
Lo que si te ayuda a manejar un equipo, son las teorías de las expectativas (expectantcy teory), los beneficios especiales (perrequisites o Perks), y beneficios estándares (fringe benefits). Esto se tiene que hacer utilizando un estilo de liderazgo y siempre que puedas dar tú los fringe benefits.
Estos tipos de liderazgo aplicables a la Dirección del Proyecto, descritos anteriormente, se ajustan al tipo de Proyecto y deben enfatizar con el resultado y con las personas.
“Blake & Mount” dice que el estilo de liderazgo del Director de Proyecto y las técnicas de motivación respecto a los recursos humanos del Proyecto,  deberían empezar en el cuadrante 1 y cuando cojamos un equipo de Proyecto, demostrarle un gran interés por la producción.
Luego utilizaremos, sin merma de la producción, interés por las personas, Convencerles (cuadrante 2).
Cuando veamos que las personas están contentas, nos dedicaremos a apoyarles (cuadrante 3).
El verdadero éxito del Project Manager es delegar y hacer que el equipo se autogestione (cuadrante 4).
El liderazgo es situacional. En cualquier caso nos quedaría el tercer proceso: Orientar al equipo de Proyecto, conducirlo o liderarlo, por eso, el liderazgo tiene que ver con el team, pero también con el manejo del equipo, este es un proceso típico de control, resuelves conflictos, eliminas asuntos pendientes, observas y conversas con los miembros del equipo de Proyecto.
Básicamente, la orientación del equipo de Proyecto, se hace a través de la gestión de los conflictos.
El ciclo de vida de un conflicto dentro del Proyecto, es la clave de la dirección del equipo, hay que aprender a manejar conflictos, los conflictos surgen por varios motivos: porque la gente lucha por su presupuesto, por las diferentes visiones de ver las normas o los procedimientos administrativos, etc. El Project Manager tiene que aprender a dirimir estas situaciones.
Hay cinco técnicas para combatir los conflictos por parte de un Director de Proyectos.
•	Formación. (Forming)
•	Tormenta. (Storming)
•	Normas. (Norming)
•	Rendimiento. (Performing)
•	Cese. (Adjourning)
Cuando un Project Manager pone encima de la mesa, lo que a dos partes les separa, debe aplicar técnicas de resolución de problemas:
•	Confrontar, colaborar. (Confronting, Collaborating)
•	Comprometer, negociar. (Compromising, negotiating)
•	Suavizar, acomodar. (Smoothing, accomodating)
•	Forzar, imponer. (Forcing, dictating)
•	Eludir, retirar. (Avoiding, withdrawing)
Cuando se consigue resolver un problema, sin que las partes en conflicto salgan perjudicas, es un logro que hay que registrar, ya que pocas veces se consigue, siendo está una de las grandes características de los Gerentes de Proyecto de Excelencia, por eso es tratado con mucha intensidad en el transcurso del Master en Gerencia y Dirección de Proyectos.
Como hacer el Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos
Mayor planificación, mejor Proyecto.
Conforme mejor hagamos los Gerentes de Proyecto la planificación del proyecto, mejor la ejecutará nuestro equipo de proyecto.
¿Cuando se identifican los riesgos? Desde el inicio del Proyecto. Ya en la planificación, el Gerente del Proyecto tiene que identificar los riesgos que pueden afectar a su Proyecto.
Luego se introducirán en el Proyecto acciones de respuesta o elementos de control, ante esos riesgos.
Los cambios en el Proyecto: los Directores de Proyecto debemos pensar que los riesgos siempre van a existir dentro de nuestros Proyectos.
Lo único que sabemos con seguridad que va a ocurrir en el Proyecto es que tendremos riesgos y cambios.
Cuatro preguntas fundamentales en la gestión de los riesgos:
•	¿qué es lo primero que tengo que hacer ante un riesgo?
•	¿cómo hacer un análisis cualitativo de los riesgos?
•	¿cómo hacer un análisis cuantitativo de los riesgos?
•	¿cómo hacer un ckecklist de los riesgos?
Los riesgos del producto resultante del Proyecto: hay ciertos Proyectos donde los riesgos son muy evidentes.
Un Director de Proyecto experimentado ve otros muchos riesgos no tan evidentes en un Proyecto, por ejemplo, riesgos propios al producto resultante de la ejecución del Proyecto.
Los riesgos del Proyecto no viven solos: siempre están interrelacionados. Los riesgos del Proyecto son el elemento que más «vive» en el Proyecto y el elemento que «vive» en más sitios del Proyecto.
Los riesgos tienen tendencia a infectar zonas y lugares inicialmente tranquilos. De nuevo la formación y la experiencia juegan aquí un papel fundamental.
Los riesgos siempre están relacionados: no se puede hacer una buen plan de gestión de riesgos en Proyectos si se está aislado de lo que sucede en todas la áreas del Proyecto.
El alcance, tiempo , coste, calidad, comunicación, RR,HH, adquisiciones, etc del Proyecto son áreas que alimentan el riesgo.
El Project Manager tiene que estar monitorizando continuamente estas áreas de conocimiento al hacer el plan de gestión de riesgos en Proyectos.
Para realizar el Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos el Project Manager no puede estar solo.
Como Director del Proyecto podrás liderar la gestión de los riesgos pero no hacerlo solo. Te tendrá que ayudar el resto del equipo de Proyecto.
Al igual que hacemos planificaciones y reuniones de las tareas del alcance o controlamos el cronograma, el Gerente del Proyecto tiene que tener una estructura de reuniones para hacer un seguimiento adecuado a todos los riesgos.
Los riesgos aparecen y desaparecen. En fase de planificación del Proyecto lo revisamos todo varias veces, cíclicamente.
Según replanifico nuevos elementos me van impactando en los que ya tenía. Surgiendo nuevos riegos para el Proyecto.
Los riesgos no solo se controlan en la planificación. Al igual que el alcance, el tiempo y el coste, los monitorizamos continuamente, lo mismo tenemos que hacer con los riesgos.
Tenemos que ver a lo largo del Proyecto como se comportan los riesgos.
Nos encontraremos con riesgos con probabilidad muy baja que luego, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, se conviertan en muy altos y al revés.
Continuar con la planificación del riesgo dentro del seguimiento del Proyecto. Porque los riesgos del Proyecto siempre se ubican en el futuro y pueden provenir de uno o varios sitios.
Nuestros Proyectos se ven atacados por riesgos desde cualquier frente.
Realizar un análisis cuantitativo de riesgos. Es necesario para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos del Proyecto.
La disponibilidad de tiempo y presupuesto determinarán qué métodos usar en un Proyecto en particular.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos: De donde provienen los Riesgos de los Proyectos
Al hacer el Plan de Gestión de Riesgos de un Proyecto debemos asumir que los riesgos provienen de muchos sitios.
Casi es mejor preguntar, ¿donde no tiene mi Proyecto riesgos?. Vamos a ver los más relevantes.
Riesgos relativos al alcance del Proyecto
Los Proyectos se ejecutan por una razón, por un objetivo, no conseguirlo es el mayor riesgo con el que se enfrenta el Project Manager.
Los requisitos del Proyecto. Tenemos una serie de requisitos iniciales en el Proyecto que pueden variar.Esa desviación pueden repercutir en las entregas del Proyecto y conllevar riesgos.
Una buena gestión de cambios del Proyecto ayudará a minimizar estos riesgos. En este aspecto las metodologías ágiles también tienen mucho que decir.
Los Hitos del Proyecto. Los Gerentes de Proyecto controlamos los riesgos a través del cumplimiento de los hitos del Proyecto.
Los hitos son tareas de duración cero (0) y marcan eventos importantes en el Proyecto. Su correcto jalonamiento y cumplimiento a lo largo del Proyecto es una buena medida del éxito del Proyecto.
Riesgos relativos al tiempo del Proyecto
Una mala definición del cronograma. Muchos riesgos del Proyecto me pueden venir de los eventos marcados en el calendario.
Riesgos en el tiempo de asignación de las tareas a realizar para cumplimentar los entregables del Proyecto.
Debemos ser especialmente cautelosos y profesionales a la hora de estimar tiempos.
La experiencia nos ayudará a combinar la ambición con el realismo y la sensatez en la dirección de nuestros Proyectos.
Riesgos relativos al coste del Proyecto
Después del tiempo hablamos del riesgo del coste. Tan obvio como importante.
Todo va a repercutir en el presupuesto del Proyecto. Cualquier suceso, cualquier impacto en los requisitos, impacto en la entregas o en el calendario, etc.
Prácticamente todo va a repercutir en el presupuesto del Proyecto.
Cuando cualquier cosa cambia, el Project Manager tendrá que redistribuir los recursos de otra forma.
Por tanto, aquí tendré un riesgo del Proyecto muy candente.
Si algo cambia debemos evaluar cual es el coste de ese cambio y a que áreas puede afectar directa o indirectamente.
Riesgos relativos a la calidad del Proyecto
La calidad es la satisfacción del cliente. No cumplirla, un enorme riesgo.
Un ejemplo de riesgo de un proyecto son los riesgos derivados por el incumplimiento de las normativas (ISO, etc) de la calidad.
En un proyecto existen los riesgos positivos por ejemplo como consecuencia de haber detectado un riesgo negativo a tiempo.
Otro ejemplo de un riesgo que actúa a nuestro favor puede ser una empresa fuerte de la competencia que cae… En principio, en nuestro Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto teníamos identificado como posible riesgo que la empresa de la competencia sacase un producto similar al que estamos desarrollando en nuestro proyecto, en un determinado momento nos enteramos que la empresa está sufriendo percances, el riesgo se minimiza o puede llegar a desaparecer.
Riegos relativos al personal del Proyecto
Es imprescindible tener equipos de Proyecto motivados para trabajar bien.
Los riesgos al cerrar el Proyecto. El riesgo asociado al personal, en la fase del cierre del Proyecto, es muy alto.
Esto es debido a la conclusión del Proyecto y a la finalización del contrato del equipo del Proyecto.
Recordemos que los equipos de proyecto se crean para un proyecto concreto, cuando el proyecto finaliza, el equipo deja de existir.
¿Cómo actuar ante el cierre del Proyecto? ¿Qué plan de contingencia tenemos que tener en cuenta ante esta situación?.
Como director del Proyecto tenemos que generar nuevos Proyectos que otorguen nuevas posibilidades.
Cuando sea posible debemos fidelizar a nuestro equipo de Proyecto y asignarlos a nuevos proyectos.
Riesgos relativos a las competencias del Equipo de Proyecto
El Project Manager es un profesional todoterreno. Vende, compra, negocia, dirige, ordena, controla, comunica, lidera, etc. ¿Qué no hace un Project Manager?
Puede ser que haya gente dentro del equipo que necesite un impulso, o actividades de formación complementaria durante el Proyecto.
Riesgos relativos a la comunicación del Proyecto
Diferentes Estudios afirman que un Project Manager dedica el 80% de su tiempo a comunicar.
Es importante saber comunicar, pero en el momento adecuado.
Dar una información fuera de tiempo, o por el canal inapropiado, crea distorsión y un nuevo riesgo para el Proyecto.
La comunicación tiene que ser efectiva, que nos haga ver aquello que es bueno para el Proyecto, que todo el mundo la entienda de manera sencilla y amigable.
Riesgos relativos a las adquisiciones del Proyecto
Se refiere a los contratos con proveedores, con subcontratas, etc.
En muchos Proyectos tenemos relación con el mundo público; Universidades, centros tecnológicos, institutos de investigación. Cada uno de ellos necesita un tratamiento diferente y conlleva distintos riesgos.
Tiene que haber responsables para elementos críticos. Puede ocurrir que subcontrates un material y que falle la entrega de ese material, o que la subcontrata no desarrolle todas las tareas previstas, todo puede ocurrir.
Siempre es bueno, para evitar esos riesgos, poner responsables cualificados técnicamente.
Riesgos relativos a la integración del Proyecto
La integración es el todo, es el Proyecto final. Lo que buscábamos desde el principio.
Todo nos lleva a la integración del Proyecto. Generar un documento entendible para nuestro equipo y para que todos los stakeholders tengan claro lo que se va a hacer.
Los cambios son un riesgo muy importante si no han sido aprobados por el comité de control de cambios.
La configuración, es muy importante, identificar el stakeholders, los versionados de los documentos, etc.
Insistimos mucho a los alumnos del Executive Master en Project Management.
Como Directores de Proyecto, más que preguntarnos de donde pueden provenir riesgos para nuestros Proyectos, es mejor pensar de donde no van a venir. La correcta gestión de los riesgos del proyecto diferencia al buen del mal Project Manager.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos: Cuáles son las mejores estrategias de Gestión de los Riesgos
Existen diferentes estrategias para los riesgos negativos y para los riesgos positivo. Os los mostramos en la tabla inferior.
Los Directores de Proyecto hacemos gestión de riesgos de nuestros Proyecto porque queremos:
•	planificar la identificación de los riesgos del Proyecto.
•	realizar el análisis de los riesgos del Proyecto.
•	dar respuesta a los riesgos del Proyecto.
Los Directores de proyecto buscamos:
•	Aumentar la probabilidad del impacto de los elementos positivos para el Proyecto.
•	disminuir la probabilidad de los negativos.
¿Como Directores de proyecto qué tipos de estrategias tengo utilizar? Según los riesgos sean positivos o negativos tendremos una estrategia diferente.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos: La Matriz de Riesgos del Proyecto
La matriz de riesgos del Proyecto nos permite elaborar un plan de contingencia para atacar los riesgos que aparezcan en el Proyecto.
Tendremos que hacer un análisis cualitativo de los riesgos del Proyecto.Mediante una matriz de riesgo del Proyecto que me permita elaborar un plan de contingencia de riesgos.
Tenemos que posicionar los riesgos con respecto a su impacto y probabilidad. Son los dos grandes medidores del riesgo. Si tiene una probabilidad baja/alta o un impacto bajo/alto. Al igual que existe la EDT del Proyecto, existe la estructura de desglose del riesgo del Proyecto (EDR o RBS).
Partimos de la EDT del Proyecto. Para poder hacer un análisis de riesgos fácil e intuitivo.
Utilizaremos el trabajo que ya tenemos y lo acoplaremos a los riesgos del Proyecto.
Realizaremos una descripción jerárquica de los riesgos por cada paquete de trabajo, tareas y actividades que tenemos definidas.
Es una herramienta que se basa en el EDT del Proyecto y es fácil de volver a generar cuando estas en planificación.
Es decir, identificamos los riesgos para documentar su tipo de características y poder evaluarlo.
La identificación de los riesgos es un procesos iterativo.No acaba en planificación del Proyecto. Hay que seguir identificando los riesgos en el seguimiento, hacerlo durante toda la vida del Proyecto.
¿Quien participa en la identificación de riesgos?. Los Gestores de Proyecto, directores, los líderes de paquete de trabajo, los responsables de cada riesgo, todos.Pero siempre bajo la responsabilidad del Gerente del Proyecto.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos: técnicas para identificar los Riesgos de los Proyectos
Veamos como identificar los Riesgos. Como tenerlos bien definidos, clasificarlos y afrontarlos.
Identificar los Riesgos del Proyecto.
El objetivo del proceso de Identificar los Riesgos del Proyecto es conseguir un registro de riesgos lo más completo y fiable posible.
Diagramas de causa y efecto. Son ideales para identificar las causas de los riesgos.
Diagrama de flujo o de sistemas. Interrelación entre los distintos pasos a la hora de ejecutar un proceso o proyecto.
Diagrama de influencia. Influencias y relaciones entre las variables y los resultados.
Los análisis DAFO. Son muy sencillos. Te hacen analizar y reflexionar no solo lo negativo sino lo positivo.
Cuando tenemos identificados los riesgos del proyecto. Tendremos que documentarlos. Es necesario documentarlos porque haremos un seguimiento de ellos a lo largo de todo el proyecto.
Realizar una lista de los riesgos identificados.Debemos identificar con total claridad todos los riesgos que pueden afectar a nuestro Proyecto.
Esta definición de riesgos del Proyecto tienen que determinar:
•	cuáles son las causas de ese evento.
•	cuál será su probabilidad de ocurrencia en el proyecto.
•	cuál es su impacto en el proyecto.
•	identificar su responsable.
La lista se puede hacer en una simple excel. Luego sería muy fácil ordenarlos y posicionar arriba aquellos cuyo valor por probabilidad de impacto fuese mayor. Así se realizará su seguimiento más fácilmente.
Los riesgos del Proyecto potenciales. Son aquellos riesgos que pueden suceder o no. De vez en cuando habrá que revisarlos, puede ser que vayan tomando cuerpo y los cambie de lista.
Para poder planificar la respuesta a los riesgos. Es necesario haber hecho antes el proceso de identificar los riesgos del Proyecto. Antes de responder a un riesgo del Proyecto lo tenemos que haber identificado.
Organizar los riesgos según prioridad.Una vez identificados los riesgos debemos organizarlos debidamente.
Priorizar los riesgos. Ahora tendremos que evaluar su probabilidad y su impacto.
Se deben categorizar. Alto, medio, bajo, o del 0 al 5, etc.
En la primera columna identificamos el riesgo del Proyecto
Vamos a identificarlos y ver su peligrosidad.
El valor determinado del riesgo. Es la probabilidad X del impacto. Lo que se hace es multiplicar la probabilidad por el impacto. Así obtengo el valor numérico para saber si es alto/medio/bajo.
Hay muchas formas de medir pero todas llevan al mismo sitio. Vamos a determinar un rango de valores que me dirá que ese rango es equivalente a una casilla en verde, amarilla o roja. Es muy útil poner un código numérico o una codificación de colores para que, a simple vista, podemos diferenciar los más críticos de los menos importantes.
En la siguiente columna pondremos al responsable del riesgo
Igual que cada tarea tienen un responsable, cada riesgo tiene un responsable.
El responsable. Al igual que hay un responsable de cada tarea hay un responsable de cada riesgo del Proyecto.
Sus funciones. Es el que tiene que alertar de que hay un riesgo que esta cambiado de probabilidad o que que el impacto es mayor del que habíamos considerado. Podemos poner una casilla de observaciones para describir el riesgo que estamos considerando.
Es necesario indicar el plan de contingencia para los riesgos del Proyecto
Indicaremos el tipo de estrategia que seguiremos con ese riesgo. Indicaremos a quién se le transfiero, si es que lo hago.
El tipo de respuesta que daré a ese riesgo. Podré indicar en el plan el tipo de estrategia que seguiré con ese riesgo e indicaremos a quién le transfiero el riesgo, si es que lo hago.
Buscamos la usabilidad. La facilidad de seguimiento y la facilidad de localización de los riesgos.
Para que no se nos olvide ningún riesgo. Podemos agruparlos por categorías, (alcance del proyecto, tiempo del proyecto, coste del proyecto, etc.),
Poner especial atención.
•	a cada una de las áreas o categorías que creamos que nos puedan ocasionar algún riesgo.
•	riesgos del Proyecto que requieran respuestas a corto y largo plazo.
•	riesgos del Proyecto de baja prioridad que pasan a otro estado.
•	tendencias en los resultados del análisis cualitativos de riesgos.
Ya tenemos analizados los riesgos del Proyecto. Ahora en la columna de contingencia planificaré las respuestas a los riesgos. Utilizaremos las estrategias del cuadro de estrategias positivas y negativas, arriba explicadas.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos: Cómo realizar el seguimiento de los riesgos del Proyecto
Una vez identificados y controlados los Riesgos deben ser monitorizados durante todo el ciclo de vida del Proyecto
Cuando debe comenzar el seguimiento. El proceso de planificación de la gestión de riesgos en proyectos debe proyectarse en las fases más tempranas de la planificación del proyecto.
El seguimiento de los riesgos se hará en función de:
•	los riesgos identificados.
•	de sus descripciones.
•	de sus causas.
•	del tipo de efectos que puedan ocasionar al Proyecto.
Para su seguimiento tendremos que tener en cuenta:
•	los propietarios del riego del Proyecto y sus responsabilidades frente a ese riesgo.
•	la lista de los riesgos del Proyecto identificados y descritos.
•	verificaremos que las respuestas y las estrategias frente a los riesgos del Proyecto sigan siendo las correctas
•	tendremos planes de reserva para riesgos del Proyecto no conocidos.
•	consideraremos los riesgos del Proyecto residuales.
•	consideraremos la lista de riesgo del Proyecto secundarios, los que no tienen mucha importancia.
•	las reservas para contingencias las calcularemos tomando como base el análisis cuantitativo del riesgo y los umbrales de riesgo de la organización.
Introducción al plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Presentar un plan de gestión del proyecto en un documento de menos de 20 páginas con toda la información generada significa que habéis sabido plasmar lo realmente importante, luego ya ampliaremos información en los anexos. Lo fundamental es poder estructurar el plan de gestión de proyecto de tal forma que en un documento sencillo podamos transmitir lo que vamos a hacer en el proyecto
Introducción al plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Cuando hacemos un Plan de Gestión Integral del Proyecto tendemos a plasmar mucha información en un documento de más de 80 páginas, esta no es su función, por eso, en cada mapa y áreas tratadas a lo a lo largo del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe aprender a sintetizar
La primera decisión que debe tomar el director del proyecto dentro del plan de gestión de las adquisiciones: Y segunda a nivel global del proyecto, es saber si voy a ser capaz de hacer todas las cosas que el proyecto necesita con los recursos que tiene mi empresa, o tengo que hacer las adquisiciones y subcontrataciones fuera de ella.
Un par de páginas para hablar del coste del proyecto.
Un par de páginas para saber que perfiles de RR.HH necesitamos en el proyecto.
Un par de páginas para las métricas de calidad del proyecto.
Unas cuantas más para el plan de gestión dentro de la EDT del proyecto y su diccionario, (incluiré, responsables entregables, hitos, etc.).
Esto implica que el Project Manager debe saber
Recordad Directores de Proyecto que la estrategia del Director de Proyectos es trasladar el riesgo a otro, esto tiene mucho que ver con las Adquisiciones del Proyecto
Política de adquisiciones, es decir, tengo que saber de antemano si puedo dentro de mi empresa hacer una subcontratación.
Qué tipos de proveedores tengo.
Cuanto pago.
Cómo son los contratos.
Tengo que saber también los motivos por los cuales tengo que buscar las cosas fuera de mi empresa.
Saber la lista de posibles proveedores de nuestra empresa.
Tipos de contratos y negociaciones que puedo llegar a tramitar.
Programa de adquisidores.
Siempre tiene que haber responsables asignados a la planificación, seguimiento y cierre de las diferentes adquisiciones del proyecto.
Toda adquisición tiene la misma fuente de información
Y esta fuente de información debe ser evaluada detalladamente por el Gerente del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto, es decir, qué es lo que tengo que hacer en el proyecto.
La EDT del proyecto. 
escripciones de todas las tareas de mi proyecto.
El cronograma del proyecto. Tiempo de duración que necesitaré en la subcontratación o la compra.
Presupuesto disponible en el proyecto.
El registro del riesgo del proyecto.
Qué es lo primero que tenemos que hacer los gerentes de proyectos
Tener muy claro las políticas de adquisición, es importante tener varias ofertas de diferentes empresas, (en licitaciones públicas te obligan a tener varios precios si la subcontratación o compra supera los 18.000 €
Si no hubiera al menos tres proveedores, habría que hacer un informe justificándolo. Aun teniendo la empresa un proveedor fijo, intenta realizar un informe con al menos tres proveedores.
No siempre la oferta más barata es la más adecuada, puede que nos acarreé mala calidad, además, puede no tener las capacidades que necesito para mi proyecto.
Tened en cuenta el Objetivo de Proyecto, del Plan, para queque vamos a subcontratar o comprar. Si no tenemos claro que es lo mejor para nuestro Proyecto, (lo que vamos a subcontratar o comprar) consultemos a los expertos del sector.
¿Cuál es la función del Director del Proyecto dentro del plan de gestión? 
Muchas veces los gerentes de proyectos no decidimos, nuestra obligación es dar la suficiente información para poder influir en la toma de decisiones
Si somos capaces de trasladar ese tipo de información en un documento, a la larga, contando con todo el ciclo de vida del proyecto acabaremos ahorrando en costes.
En el caso del equipamiento, la mejor adquisición en el tiempo es = a la inversión inicial + el mantenimiento, esto se ve muy bien en PRINCE2.
En función del sector y del tipo de proyecto, los nombres de los documentos de las adquisiciones utilizaran un vocabulario u otro: Licitaciones, propuestas, presupuestos, ofertas, negociaciones, contratistas.
Cuando estemos haciendo el plan de gestión de las adquisiciones del proyecto primeramente tenemos que pensar en el conjunto de nuestro proyecto y, seguidamente, que nuestra adquisición sea lo más competitiva posible para nuestras empresas, pensando siempre a largo plazo y con la visión cíclica del Proyecto que entrenamos en el Master en Project Management.
Análisis de fabricación propia o compra
Se trata de decidir si fabricamos la adquisición que necesitamos o, por el contrario, la adquirimos
Simplemente decidir si “Go” o “Not Go”.
Muchas veces compramos porque el riesgo en nuestra compañía o en el proyecto es muy alto, tened en cuenta que al bajar nuestro riesgo lo aumentamos en el comprador/subcontratación.
Tenemos que equilibrar los riesgos de nuestros proyectos, es decir, que nuestro riesgo baje, pero que el riesgo de quien tiene que hacer la tarea (el comprador) no suba.
En ocasiones, nos encontramos una serie de restricciones o barreras por falta de presupuesto o por falta de conocimiento en la propia empresa, que nos obliga a buscarlos fuera de ella, para garantizar que el trabajo externalizado se realice en tiempo y forma, es necesario crear políticas de contratación.
Los informes y perfiles que nos presentes deben reflejar
•	Lo que necesitaremos.
•	Las tareas a realizar.
•	El tiempo.
•	El coste.
•	Las especificaciones.
•	Los requerimientos que tienen que cumplir dentro de los estamentos jurídicos de la empresa.
Tipos de contratos más usados en la Dirección de Proyectos
Vamos a ver cuales son los principales contratos con los que un Director de Proyecto debe estar familiarizado
Contratos de precio fijo. Precio fijado por un servicio fijado, puede haber variaciones que influyan en el alcance y en el precio del contrato
Contratos de precio fijo cerrado. Es el más usado ya que no se admiten variaciones en el precio del contrato.
Contrato por tiempo y materiales. Es un tipo de contrato variable, que va de acorde al tiempo y al encarecimiento de los materiales, en este tipo de contratos uno sale ganando y el otra perdiendo, por lo que hay que buscar un equilibrio.
Ágiles tiene también este tipo de contratos determinados y específicos, enfocados a software.
Qué debe tener un Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La gestión de múltiples proveedores, la coordinación de las adquisiciones del proyecto, con otros aspectos del proyecto, tales como el cronograma del proyecto, e informar del desempeño del proyecto, de nuevo debemos entender el proyecto como un todo integrado e integrador
El tipo de contrato a utilizar.
Riesgos a trasladar.
Tipo de coste que nos repercutirá.
Acciones del equipo de dirección de proyecto con el departamento de compras.
Los documentos de la adquisición estandarizados, si fueran necesarios.
Eelección de proveedores con los criterios que me pide mi empresa
Pero incluso teniendo en cuenta esos criterio de seguimiento, de garantía y ejecución todo en mi proyecto es mi responsabilidad.
Es decir, mi proveedor tiene que entender por qué lo busco, que necesito exactamente para el proyecto.
Tengo que tener en cuenta el coste total del proyecto y del producto.
Tengo que conocer la capacidad técnica de aquellos proveedores que se presentan.
El nivel de riesgo que estamos aceptando para el proyecto.
También tener muy presente que tipo de enfoque o seguimiento haremos ante las subcontrataciones tanto técnica como administrativamente.
Y además, garantía, capacidad financiera, capacidad de producción e interés, tamaño y tipo de negocio, desempeño pasado de los vendedores, referencias, derechos de propiedad intelectual, derechos de propiedad exclusiva…
Comprensión de la necesidad, riesgo, garantía y propiedad intelectual, son los cuatro criterios que debe entender mi proveedor a la hora de subcontratar un trabajo o servicio para mi proyecto, es decir, la técnica que utilices para construir una pared de ladrillos, es mía porque te la he pagado yo, ya hay una propiedad intelectual, si esa propiedad intelectual tiene que repartirse, debe estar muy clara en el contrato.
Hemos dicho que tenemos que planificar las adquisiciones del proyecto, hemos dicho que tenemos que estar pendiente de aquellas cosas que vienen de las políticas de nuestra empresa, y hemos dicho que tenemos que hacer luego un seguimiento de las adquisiciones de las subcontrataciones.
Exceptuar las adquisiciones del proyecto
Primero las planificamos y luego las efectuamos, todo esto tenemos que hacerlo teniendo en cuenta varios puntos importantes
Entregables del proyecto bien ejecutados.
Que todo se esté cumpliendo en tiempo (cronograma del proyecto).
Informe de desempeño del proyecto.
Vigilar que estoy dentro de los periodos establecidos.
Buena asignación de roles y responsabilidades, tanto dentro como fuera de mi organización.
El lugar del desempeño del vendedor.
Precio.
Todos los cambios tienen que comunicarse
Las Adquisiciones del Proyecto son juego de malabarismo que realiza el Director del Proyecto, el Gerente del Proyecto, que hay que tener muy en cuenta en la Dirección de Proyectos, además forman parte muy importante de las Lecciones Aprendidas del Proyecto y de la experiencia personal del Project Manager
Tenemos que hacer buenas revisiones de cómo se están desarrollando esas adquisiciones del proyecto, y si tenemos que incluir documentaciones, que se conviertan en anexos dentro del proyecto, formarán parte de esos entregables y de esos informes anules que tenemos que hacer de la evolución de nuestro proyecto.
Además nos dará información para algo que es fundamental dentro de las adquisiciones, y es sencillamente la vinculación que tienen todas esas adquisiciones con respecto a la política de comunicación del Proyecto, es decir, recordáis el tipo de estrategia en comunicación:? Push y Pull, pues las adquisiciones tienen mucho paralelismo con respecto a esto.
Nos podemos encontrar que todos esos grandes volúmenes de documentación, de información que manejábamos en comunicación las hemos trasladado también a adquisiciones, pudiendo volcar gran cantidad de tareas de una forma masiva porque nos es cómodo, esto tiene un riesgo, tenemos que tener muy en cuenta dentro de nuestro proyecto que no podemos hacer ese tipo de planificación de las adquisiciones del proyecto
Hacer un buen repositorio de lecciones aprendidas sobre el Proyecto
Las adquisiciones del proyecto es un juego de malabarismo que realiza el director del proyecto, el gerente del proyecto que hay que tener muy en cuenta en la Dirección de Proyectos, ya que afectan a todas las partes del proyecto, por lo tanto, serán estudiadas con la debida atención en el Master en Project Management, Maestría en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos.
Todas las adquisiciones del proyecto, todas las subcontrataciones, toda la compra de equipamiento y material que hayamos puesto encima de la mesa de un proyecto, nos sirve como documentación para saber lo que tenemos que hacer en proyectos futuros.
Dándonos el conocimiento en lecciones aprendidas para saber si podemos o debemos tomar una política de adquisiciones similar a las que hemos realizado o no en otro Proyecto.
Gestión de los Interesados en el Proyecto según el PMBOK
Gestión de los Interesados en el Proyecto según el PMBOK
El Director del Proyecto, el equipo de Dirección del Proyecto y el equipo de Proyecto son los que realmente trabajan en el Proyecto. En muchas ocasiones son empleados de la compañía que dependen de los directores funcionales. Avancemos en el análisis y estudio de los interesados en el Proyecto.
Los Interesados que aprueban el plan del proyecto y aprueban los cambios del Proyecto tienen una enorme influencia. Estos interesados son:
•	el comité de seguimiento del proyecto.
la Junta de proyecto.
•	el patrocinador del proyecto.
•	En ocasiones, el patrocinador del proyecto es un alto ejecutivo de nuestra compañía que sirve de enlace con la superioridad.
El PMBOK dedica un área a la gestión de los interesados. Todos estos agentes interesados en el proyecto han sido tratados en el área de RR.HH del Proyecto, Se estudia la relación que tienen los agentes del proyecto entre sí, la dependencia jerárquica (unos mandan otros obedecen), sus intereses, etc.
El análisis de los stakeholders. El Director de Proyecto debe tratar a los stakeholders del proyecto de acuerdo a un análisis basado en sus posiciones y en su capacidad de influencia sobre el Proyecto.
Cuando se debe identificar a los interesados en el Proyecto
Durante todo el Ciclo de vida del Proyecto. Los interesados pueden aparecer, desaparecer, cambiar su influencia, etc.
Los interesados del proyecto son identificados al inicio del proyecto y cuando se hace el acta de constitución del proyecto. Al inicio del proyecto, cuando hacemos el acta de constitución del proyecto, tenemos generalmente entre 5 y 7 interesados principales. Aumentado este número según avanza el ciclo de vida del proyecto.
Una vez identificados los interesados pasamos a planificar como los gestionamos. En este proceso de Dirección de Proyectos del PMBOK hacemos un plan de gestión de los interesados detallado. Una vez aprobado, debemos comprobar que se cumple mediante dos procesos, el proceso de gestionar la participación de los interesados y el proceso de controlar el compromiso de los interesados.
El Proceso de Identificar a los Interesados en el Proyecto
Como identificamos y documentamos a cada interesado en nuestro Proyecto. En el registro de interesados en el Proyecto, el Project Manager, debe registrar por cada interesado, al menos, la siguiente información.
•	Identificación: Información de identificación.
•	Contacto de cada interesado: Datos personales.
•	Información de valoración: Influencia, interés, capacidad del interesado en el proyecto, etc.
•	Información de clasificación: Sector, cargo, contactos, etc.
•	Otros datos de interés: Estrategia preliminar, experiencia previa, etc.
El Proceso de Planificar la Gestión de los Interesados
Una vez finalizado el registro de gestión de los interesados, con los datos anteriormente definidos, procedemos a planificar su gestión.
La planificación de cada interesado se deberá hacer de forma personalizada y una vez que el acta de constitución este firmada. Eso significa que hemos iniciado la planificación del proyecto. Esta planificación conlleva el plan de gestión de los interesados. Es uno de los 14 planes anunciados en la norma PMBOK.
En función de las características de cada interesado, del entorno de la empresa y de la normativa se trata a cada interesado. Es conveniente hacer una reunión con expertos y aplicar técnicas analíticas, como la matriz de valoración. Establecemos una estrategia de gestión personalizada para aquellos interesados que consideremos más relevantes.
Cómo hacer un análisis para un interesado relevante. Estableciendo una escala de valores sobre su posicionamiento ante el proyecto, (ajeno, reticente, neutral, favorable, partidario), más dos indicadores sobre su estado, (c=conseguido, c=deseado).
El proceso de identificar a los Stakeholders del Proyecto
El proceso de identificar a los Stakeholders del Proyecto está muy trabajado y refinado en las tablas de los apuntes del Master en Project Management
Abajo de la matriz: El propósito del proceso (en una frase).
De izquierda a derecha de la matriz: Lo que necesitamos, los inputs, que antecedente representan, etc.
En el centro de la matriz: Las herramientas, técnicas, recursos que disponemos..
Con todo ello: Llegar al output del proceso, el egreso y conseguir el registro de interesados.
l Proceso de Gestionar la Participación de los Interesados
Una vez que el plan de gestión y participación de los interesados ha sido aprobado, pasamos a gestionar la participación, es decir, al proceso ejecutivo,
Tiene como propósito trabajar con los actores interesados para revisar el grado de cumplimiento de sus requisitos y expectativas. Abordamos cualquier cuestión según se vaya produciendo y fomentamos su compromiso con el éxito del proyecto. Todo esta muy relacionado con el plan de gestión de las comunicaciones.
En el plan de gestión de las comunicaciones está la comunicación reglada. En el plan de gestión de interesados establecemos las relaciones públicas. Todo lo que trabajemos con los actores interesados hay que dejarlo por escrito en la documentación del proyecto.
El Proceso de Controlar el Compromiso de los Interesados
Supervisamos las relaciones con los actores interesados en el Proyecto. Ajustamos estrategias y planes con el objetivo de preservar su compromiso con el éxito del Proyecto
Es un auténtico proceso de control. Estamos continuamente recogiendo datos sobre las relaciones de los interesados. Por ejemplo, incidentes, quejas, solicitudes, etc.
¡¡Hasta aquí la primera parte de la Gestión de los Interesados en el Proyecto según el PMBOK: No dejes de visitar el blog o suscribete a la Newsletter para ver la segunda parte de la Gestión de los Interesados en el Proyecto del Master en Project Management!!
Un acercamiento al Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto
Un acercamiento al Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto nos dice que estamos ante un componente del plan para la dirección del Proyecto.
Los componentes del Plan de Gestión del Cronograma.
Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma del Proyecto.
El plan de gestión del cronograma del Proyecto, según las necesidades del Proyecto, puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control apropiados.
Los componentes del Plan de Gestión del Cronograma incluyen:
1.	Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
2.	Nivel de exactitud.
3.	Unidades de medida.
4.	Enlaces con los procedimientos de la organización.
5.	Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
6.	Umbrales de control.
7.	Reglas para la medición del desempeño.
8.	Formatos de los informes.
9.	Descripciones de los procesos.
Los Procesos y la Linea Base del Cronograma del Proyecto.
Los Procesos que debemos tener en cuenta
1.	El Proceso de Definir las Actividades del Proyecto:
o	Definir las Actividades del Proyecto es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
o	El beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto
2.	El Proceso de Secuenciar las Actividades del Proyecto:
o	Secuenciar las Actividades del Proyecto es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
o	El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
3.	El Proceso de Estimar los Recursos de las Actividades del Proyecto:
o	Estimar los Recursos de las Actividades del Proyecto es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades del Proyecto.
o	El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la actividad del Proyecto, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.
4.	El Proceso de Estimar los Duración de las Actividades del Proyecto:
o	Estimar la Duración de las Actividades del Proyecto es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
o	El beneficio clavede este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades del Proyecto, lo cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma del Proyecto.
5.	Línea Base del Cronograma del Proyecto:
o	Una línea base del cronograma del Proyecto consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios.
o	Se utiliza como base de comparación con los resultados reales.
o	Es aceptada y aprobada por los interesados del Proyecto adecuados como la línea base del cronograma del Proyecto, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base del Proyecto.
El Cronograma del Proyecto.
El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recurso del Proyectos.
El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y uno fecha de finalización planificadas para cada actividad del Proyecto.
Puede ser en Diagramas de barras, Diagramas de hitos, Diagramas de red del cronograma del proyecto.
En este Gráfico os mostramos, de manera esquemática el Proceso de Gestión del Costo del Proyecto.