Proceso PMP 7.1 Planificar la Gestión de
los Costes del Proyecto
Proceso PMP 7.1 Planificar la Gestión de los Costes del Proyecto. Estos procesos los
explicamos con mapas, estos mapas van de izquierdas a derechas. Todo lo que esté en
estas fichas en rojo no es oficial en PMI
7.1 Planificar la Gestión de los Costes del Proyecto
En la columna de la izquierda, PMI los llama inputs y nosotros lo llamaremos Ingresos
(en honor al latín que es la lengua materna de todos los países latinos).
Egresos o salidas = Outputs.
Instrumentos “Tools and techniques” instrumental = son las herramientas y las
técnicas con las que trabajamos la planificación de la gestión de costes. Es importante
que lo rojo quede en nuestro ánimo.
La planificación de la gestión de los costes del Proyecto
Preparamos los métodos con los cuales vamos a hacer el presupuesto del proyecto.
No es lo mismo hacer un presupuesto del proyecto en rublos, que en euros, que en
dólares, aquí se escoge la moneda.
Se escoge cómo se va a hacer el proceso de contratación (ya que muchas cosas se
subcontratan).
Cómo se van a escoger a los proveedores del proyecto.
Se escogen las leyes de amortización.
Las leyes de imputación de costes indirectos.
Todo esto se recoge en un documento que se llama el Plan de Gestión de Costes del
Proyecto.
Plan de Gestión de Costes del Proyecto
Este plan de gestión de costes del Proyecto es un protocolo.
Es un documento que dice cómo vamos a hacer todos los procesos de:
• Estimación de costes del Proyecto.
• Determinación del presupuesto del Proyecto.
• De control de costes del Proyecto.
Hay muchas formas, pero en el Master en Dirección de Proyectos, aprenderemos una
técnica que es el Valor Ganado, muy importante en nuestro desarrollo como
directores de proyecto.
Los Gerentes de Proyectos no podemos hacer presupuestos que no sean compatibles con
los APOs, con la normativa y con la cultura, con los FAEs de la compañía.
La Técnica del Valor Ganado del Proyecto
Es una técnica de control de costes del Proyecto (hay muchas formas de aplicar esa
técnica).
Se hace con ayuda de expertos.
Se hace con reuniones.
Se hace con técnicas financieras de tipo analítico.
Se hace de forma ajustada al acta de constitución y de acuerdo a los procedimientos de
la compañía y a la cultura de la compañía que tenga en materia económica.
Nosotros no podemos hacer presupuestos que no sean compatibles con los APOs, con la
normativa y con la cultura, con los FAEs de la compañía.
Además tenemos que hacerlos ajustados al tipo de proyecto de tenemos entre manos y
de acuerdo al alcance y al tiempo que ya deberían estar planificados.
Como veremos en el Master en Dirección de Proyecto se trata de enganchar todos los
trabajos del área económica del Proyecto con los trabajos preconizados o promovidos
por la organización del Proyecto
El presupuesto del proyecto
Aquí lo más importante es que no se puede empezar a trabajar la sección económica del
Proyecto (los procesos que vienen a continuación),si no establecemos en el Plan de
Gestión de Costes del Proyecto.
Una serie de criterios para estructurar, estimar, preparar y aprobar el presupuesto del
proyecto y el poder controlarlos.
Estos criterios para estructurar, estimar, preparar y aprobar el presupuesto del
proyecto son:
• Unidades de Medida del Proyecto : Euros, Dólares, Rublos, etc.
• Nivel de Exactitud del Proyecto: Si lo vamos a hacer en 100, miles de euros,
dólares o rublos.
• Nivel de Precisión del Proyecto: Si hemos presupuestado 100 y después de hacer
el trabajo nos ha salido 110 y lo aceptamos es porque hemos admitido una
precisión de un 10%.
• Enlaces con los procedimientos de la organización.
• Umbrales de control del Proyecto.
• Reglas de la gestión del valor ganado del Proyecto.
• Formatos de informe del Proyecto.
• Descripciones de los procesos del Proyecto.
• Informaciones adiciónales del Proyecto.
• Fuentes de financiación recomendadas del Proyecto.
• Normas para aplicar los cambios de moneda del Proyecto.
• Reglas para la imputación de los costes incurridos del Proyecto.
• Etc.
Como veis se trata de enganchar todos los trabajos del área económica del Proyecto con
los trabajos preconizados o promovidos por la organización del Proyecto.
Una vez que tenemos este plan de gestión de costes tenemos un problema con el
proceso que viene a continuación que es el proceso 7.2 Estimar los Costes que es la
estimación de lo que cuesta cada actividad, pero esto lo veremos en el siguiente post del
Master en dirección y gerencia de Proyectos
Cómo Planificar la Gestión
de la Calidad del Proyecto
Unos de los principios básicos en la gestión de la calidad es que esta se previene, se
planifica, se diseña y se incorpora al desarrollo del Proyecto, con lo cual no solo, con la
inspección, se consigue.
Tened en cuenta que, como Directores de Proyecto, es muy importante verificar
regularmente, cómo nuestro cliente, el cliente de nuestro proyecto, está percibiendo la
calidad y cómo podemos mejorarla si fuese necesario.
El propósito de Planificar la Gestión de la
Calidad es:
1. Identificar qué requisitos y estándares de calidad son relevantes para el producto y los
trabajos del proyecto.
2. Documentar cómo cumplirlo.
3. Establecer las mejoras en los procesos directivos y productivos del proyecto.
Para poder planificar la calidad del proyecto, tendremos que contar, previamente, con
unos planes y documentos previos ,que den como resultado el Plan de Gestión de la
Calidad del Proyecto.
Las entradas al Plan de Gestión de la
Calidad del Proyecto son:
• Plan para la Dirección del Proyecto:
• Este plan contempla la línea base del Alcance del Proyecto, el cual está compuesta
por:
• El enunciado del alcance del Proyecto, la EDT (estructura de desglose del
trabajo del proyecto).
• El diccionario de la EDT.
• Este plan también integra las líneas base del rendimiento del:
• Coste del proyecto.
• Cronograma del proyecto.
• Otros planes de gestión.
• Registro de interesados en el proyecto:
• Donde podemos encontrar a todos los interesados en el proyecto.
• Registro de riesgos del proyecto:
• Podemos encontrar información sobre oportunidades y amenazas del proyecto.
• Documentación de requisitos del proyecto:
• Aquí podemos encontrar requisitos y expectativas de los interesados en el
proyecto.
• Factores ambientales de la Empresa (FAE’s).
• Regulaciones, reglas, normativas de obligado cumplimiento, etc.
• Activos de los Procesos de la Organización (APOs).
• Políticas, normas, procedimientos de la organización.
Acércate al contenido del Máster en Gestión y Dirección de Proyecto de la Universidad
de Alcalá. en el siguiente ebook y averigua como gestionar la calidad en el proyecto y
cómo saber si estamos identificando todos los requisitos y normas de calidad relevantes
para el producto y el proyecto, así como tener en cuenta los costes/beneficios. Y si ya
has decidido ser Project manager ¡¡CONTÁCTANOS!!
Gestión de los RRHH DEL
PROYECTO. DE LA
RECLUTA AL EQUIPO DE
PROYECTO
Los RR.HH del Proyecto como stakeholders, también llamados
agentes o interesados en el Proyecto, el Director de Proyecto gestiona,
en este área, el manejo de las personas que trabajan en el Proyecto.
Los stakeholders
Los Stakekolders, denominados agentes o interesados en el Proyecto,
son las personas más cercanas a los trabajos del Proyecto
Patrocinador del Proyecto. (Sponsor)
Equipo de Dirección del Proyecto. (Project MangementTeam)
Equipo del Proyecto. (Project Team)
El Sponsor o Patrocinador del Proyecto y el Director de Proyecto, son los que tienen la
autoridad del proyecto.
El Project Management Team y el Project Team (agentes), son los que tienen la
experiencia de hacer las cosas.
Todo esto se resume en aptitudes respecto al Proyecto, pueden ser de rebeldía o de
sinergias. Si son de rebeldía podemos cambiar el equipo, En cualquier caso, tendremos
que utilizar técnicas para intentar que todo el equipo se encuentre cómodo en el
Proyecto, si son de sinergia, todo está perfecto.
Empezaremos haciendo un poco de pedagogía y de influencia, diciendo que las
personas que están en el equipo tienen una responsabilidad concreta respecto al
Proyecto, que unas mandan más que otras y otras son más expertas que las primeras,
pero que no se podrá realizar el proyecto sin la intervención y conexión de ambas
partes.
Los miembros del equipo de Proyecto, también pertenecen a sus respectivos
departamentos, y sus directores funcionales, mandan más sobre ellos, que el director del
Proyecto.
El Gerente del Proyecto, tendrá que jugar con su capacidad de liderazgo, de seducción y
de orientación durante el tiempo que tenga a las personas asignadas al Proyecto.
Qué se espera de los interesados
El Project Manager debe ejercer su poder y su influencia aplicando
medidas proporcionales a la gravedad de los asuntos.
Patrocinador del Proyecto: Emite y aprueba las modificaciones del acta de constitución
del Proyecto, el propósito del proyecto (SOW, Statement of Word), revisar la EDT, etc.
Directores Funcionales: Si nos prestan sus recursos para nuestro Proyecto, que no nos
los quiten, que nos proporcionen apoyo técnico, flexibilidad en los horarios para que se
ajusten mejor al proyecto, etc.
Miembros del Equipo de Proyecto: Fidelidad al Proyecto, venir pronto a las reuniones,
no marcharse del Proyecto sin avisar al Director del Proyecto, etc.
Director de Proyecto: Responsable último de la dirección del Proyecto, experto
ejecutivo, responsable de liderar el equipo de Proyecto, resolver conflictos en el
Proyecto, asegurar la calidad del Proyecto, comunicar, manejar a los stakeholders, etc
De todos los poderes del Director del Proyecto: preferimos aquel donde tu equipo y
cliente te reconoce por tus méritos en la Dirección de Proyectos, experto en la materia,
capacidad ejecutiva y conocimiento del negocio.
Procesos de Gestión de los RRHH
Dentro de los procesos directivos de la gestión de los recursos
humanos del Proyecto, encontraremos 4 procesos en la gestión de los
recursos humanos del proyecto (previamente se hace el KickOff de la
gestión de los recursos humanos)
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, donde definiremos:
• Perfiles.
• Roles.
• Responsabilidades de todos los miembros del equipo, etc..
Este a su vez contiene otro plan, el plan de gestión del personal del Proyecto,
definiremos:
• Las normas.
• Los procedimientos.
• Horarios y cualquier tipo de mecánica que haya que aplicar al equipo escogido.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto.
El Project Manager no hace supervisión y control de personas, hace supervisión y
control de trabajos del Proyecto: por tanto, los procesos arriba descritos son para la
gestión de las personas, son procesos de ejecución, son procesos en los que el Director
de Proyecto recluta el equipo de Proyecto (2), lo desarrolla, crea sinergia (3), y lo
orienta, conduce y lidera (4), con el único propósito de que las ordenes que demos se
cumplan y los trabajos a desarrollar se ejecuten con total rendimiento y eficacia dentro
del Proyecto.
Tened en cuenta que esta es una primera área de habilidades directivas, ¿se puede tratar
con procesos en formato diagrama aspectos como el manejo de las personas? En
principio PMI dice que sí, al ser un área de conocimiento cercana a las habilidades
directivas del Gerente de Proyectos, dejaremos claro que depende mucho más del arte
del PM que de los procedimientos.
En el proceso de planificar la gestión de los recursos humanos del Proyecto, (que se
hace antes del KickOff), en el apartado Egresos, se producen dos planes:
• Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, (con los roles y
responsabilidades).
• Plan de gestión de Personal del Proyecto.
Las herramientas para crear el Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto es la
única dificultad que tiene este proceso. Hay tres tipos de herramientas:
• Diagramas Jerárquicos. (Organigramas)
• Descripciones de Puestos: rol, responsabilidad, autoridad.
• Diagramas Matriciales: RAM.
En general el Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, sería la definición de
lo que sería un programador, un analista, un supervisor y un mantenedor, y como
interviene en los paquetes de trabajo del Proyecto.
¿Cuándo termina el Plan de Gestión de Personal del Proyecto? Cuando seamos, como
jefes del Proyecto, capaces de hacer un gráfico con cada una de las cargas de las
personas y equipos, junto con la disponibilidad máxima de estos, este despliegue
temporal es importante, pero es mucho más importante saber cómo interviene en cada
trabajo
Este Plan de Recursos Humanos del Proyecto hay que unirlo al resto de los
demás planes que hay en el proyecto (14 planes), en ellos se planifican todos los
aspectos del Proyecto: alcance, hitos en el tiempo, coste, calidad, recursos humanos,
gastos de personal, los riesgos, la gestión de los stakeholders, etc.
Estos planes se aprueban en conjunto bajo un epígrafe general llamado: Plan General
del Proyecto, aprobado este plan se comienza a trabajar, empezando por los procesos
ejecutivos, especialmente por el proceso 4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del
Proyecto y ayudado por otros tres procesos:
• Reclutar.
• Disponer.
• Facultar los recursos humanos, asignar los trabajos.
Tened en cuenta que no es necesario que todo el mundo este próximo, la filosofía de los
equipos virtuales es poder acceder a los mejores miembros del equipo.
Una vez que tenemos el equipo de Proyecto reclutado, hay que conseguir que el equipo
se desarrolle, tenga sinergia, que trabaje conociéndose mutuamente, no es lo mismo un
grupo que un equipo. Un grupo es lo que sale de la recluta del proceso 9.2, son personas
que aún no se conocen y, en el proceso 9.3, hacemos que se conozcan, hacemos equipo.
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Mejorar las competencias de los miembros del equipo de Proyecto, su
interacción interpersonal y el ambiente de trabajo, con el fin de
generar sinergias y conseguir un mayor rendimiento en los trabajos del
Proyecto.
En los proyectos encontramos mucha rotación de personal, abandonan unos, entran
nuevos, hay que fórmalos, hay que hacer actividades de formación de equipos:
reunirlos, llevarlos a cenar, asignar roles, dar reconocimientos y recompensas, etc.,
Esto depende mucho de las habilidades interpersonales que tenga el Director del
Proyecto.
Lo que es obligatorio en este proceso, es valorar sistemáticamente el rendimiento del
equipo de Proyecto (Team performance assessment).
Tened en cuenta que no es lo mismo la valoración del rendimiento del equipo de
Proyecto con la evaluación personal de rendimiento en el Proyecto.
Valorar el rendimiento del equipo de Proyecto es una de nuestras funciones como
Gerentes del Proyecto, pero solamente utilizaremos la valoración del individuo como
herramienta. Existen muchas teorías e ideas sobre como el Director de Proyecto puede
«escrutar» su Equipo de Proyecto.
El “Ground Rules”, reglas básicas o decálogo del Proyecto, tienen que ser transparente
para el Project Manager, aunque todo el mundo debe conocer y respetar: puntualidad,
respetuoso con los demás, etc.
El proceso Team Building, tiene unas reglas o protocolos, que se resuelve a base de
manejar teorías, en principio la primera parte del team building se refiere a la
motivación del equipo de Proyecto, es importante conocer las teorías de Mac Gregor y
Ouchi.
La teoría de la motivación de Maslow, dice que el trabajador estaría motivado si tuviera
sus necesidades fisiológicas y de supervivencia cubiertas (ver la jerarquía de la
necesidad).
En cambio Herzberg decía que todo lo
que Maslow consideraba como
inserción social, salud y seguridad,
fisiología y supervivencia, son factores
higiénicos que eliminaban la
insatisfacción, mientras que la
autoestima y la auto realización son
factores motivadores que aumentan la
satisfacción.
Otras teorías que sería conveniente conocer: Alderfer (ERG), Mac Clelland (AAP),
estas teorías no son muy útiles para manejar un equipo de Proyecto, pero si como
cultura de la psicología social, o psicología del manejo del equipo.
Lo que si te ayuda a manejar un equipo, son las teorías de las expectativas (expectantcy
teory), los beneficios especiales (perrequisites o Perks), y beneficios estándares (fringe
benefits). Esto se tiene que hacer utilizando un estilo de liderazgo y siempre que puedas
dar tú los fringe benefits.
Estos tipos de liderazgo aplicables a la Dirección del Proyecto, descritos
anteriormente, se ajustan al tipo de Proyecto y deben enfatizar con el resultado y con las
personas.
“Blake & Mount” dice que el estilo de liderazgo del Director de Proyecto y las técnicas
de motivación respecto a los recursos humanos del Proyecto, deberían empezar en el
cuadrante 1 y cuando cojamos
un equipo de Proyecto, demostrarle
un gran interés por la producción.
Luego utilizaremos, sin merma de la
producción, interés por las
personas, Convencerles (cuadrante
2).
Cuando veamos que las personas
están contentas, nos dedicaremos
a apoyarles (cuadrante 3).
El verdadero éxito del Project
Manager es delegar y hacer que el
equipo se autogestione (cuadrante 4).
El liderazgo es situacional. En
cualquier caso nos quedaría el tercer proceso: Orientar al equipo de Proyecto, conducirlo
o liderarlo, por eso, el liderazgo tiene que ver con el team, pero también con el manejo
del equipo, este es un proceso típico de control, resuelves conflictos, eliminas asuntos
pendientes, observas y conversas con los miembros del equipo de Proyecto.
Básicamente, la orientación del equipo de Proyecto, se hace a través de la gestión de los
conflictos.
El ciclo de vida de un conflicto dentro del Proyecto, es la clave de la dirección del
equipo, hay que aprender a manejar conflictos, los conflictos surgen por varios motivos:
porque la gente lucha por su presupuesto, por las diferentes visiones de ver las normas o
los procedimientos administrativos, etc. El Project Manager tiene que aprender a dirimir
estas situaciones.
Hay cinco técnicas para combatir los conflictos por parte de un Director de Proyectos.
• Formación. (Forming)
• Tormenta. (Storming)
• Normas. (Norming)
• Rendimiento. (Performing)
• Cese. (Adjourning)
Cuando un Project Manager pone encima de la
mesa, lo que a dos partes les separa, debe
aplicar técnicas de resolución de problemas:
• Confrontar, colaborar. (Confronting,
Collaborating)
• Comprometer, negociar. (Compromising,
negotiating)
• Suavizar, acomodar. (Smoothing,
accomodating)
• Forzar, imponer. (Forcing, dictating)
• Eludir, retirar. (Avoiding, withdrawing)
Cuando se consigue resolver un problema, sin que las partes en conflicto salgan
perjudicas, es un logro que hay que registrar, ya que pocas veces se consigue, siendo
está una de las grandes características de los Gerentes de Proyecto de Excelencia, por
eso es tratado con mucha intensidad en el transcurso del Master en Gerencia y Dirección
de Proyectos.
Plan de Gestión de las
Comunicaciones del
Proyecto
Gestionar las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
gestionar correctamente la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y
disposición última de cualquier información sobre el Proyecto, en forma apropiada y en
el momento oportuno. La comunicación del Proyecto no concluye con su finalización se
prolonga en virtud de las Lecciones Aprendidas del Proyecto
El plan de gestión de las comunicaciones del Proyecto es un componente
del plan para la dirección del Proyecto y describe la forma en que se
planificarán, estructurarán, monitorearán y controlarán las
comunicaciones del proyecto.
Epígrafes más usados en el Plan de
Gestión de las Comunicaciones:
• Los requisitos de comunicación de los interesados en el Proyecto.
• La información que debe ser comunicada en el Proyecto, incluidos el idioma, el
formato, el contenido y el nivel de detalle.
• El motivo de la distribución de dicha información en el Proyecto.
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida en el Proyecto
y para la recepción de la confirmación o respuesta, si corresponde.
• La persona responsable de comunicar la información en el Proyecto.
• La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial.
• La persona o los grupos que recibirán la información.
• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como
memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa.
• Los recursos asignados para las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y el
presupuesto.
• El proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de mando
(nombres) para el escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un
nivel inferior.
• El método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones del
Proyecto a medida que el Proyecto avanza y se desarrolla.
• Un glosario de la terminología común.
• Diagramas de flujo de la información que circula dentro del Proyecto, los flujos de
trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de
reuniones, etc.
• Restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una legislación
o normativa específica, de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.
Como hacer el Plan de
Gestión de Riesgos en
Proyectos
Como hacer el Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos es el proceso que se encarga de
planificar la gestión de los Riesgos del Proyecto, identificarlos mediante análisis
cualitativo y cuantitativo, planificar la respuesta y hacer su seguimiento.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos:
identificación de Riesgos del Proyecto
Para hacer el Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos necesitamos la planificación
junto con el seguimiento. Los Riesgos son nuestro gran centro de trabajo como Project
Manager y es motivo del mayor interés para los alumnos del Master en Dirección de
Proyectos.
Mayor planificación, mejor Proyecto.
Conforme mejor hagamos los Gerentes de Proyecto la planificación del proyecto, mejor
la ejecutará nuestro equipo de proyecto.
¿Cuándo se identifican los riesgos? Desde el inicio del Proyecto. Ya en la planificación,
el Gerente del Proyecto tiene que identificar los riesgos que pueden afectar a su
Proyecto.
Luego se introducirán en el Proyecto acciones de respuesta o elementos de control, ante
esos riesgos.
Los cambios en el Proyecto: los Directores de Proyecto debemos pensar que los riesgos
siempre van a existir dentro de nuestros Proyectos.
Lo único que sabemos con seguridad que va a ocurrir en el Proyecto es que tendremos
riesgos y cambios.
Cuatro preguntas fundamentales en la gestión de los riesgos:
• ¿qué es lo primero que tengo que hacer ante un riesgo?
• ¿cómo hacer un análisis cualitativo de los riesgos?
• ¿cómo hacer un análisis cuantitativo de los riesgos?
• ¿cómo hacer un ckecklist de los riesgos?
Los riesgos del producto resultante del Proyecto: hay ciertos Proyectos donde los
riesgos son muy evidentes.
Un Director de Proyecto experimentado ve otros muchos riesgos no tan evidentes en un
Proyecto, por ejemplo, riesgos propios al producto resultante de la ejecución del
Proyecto.
Los riesgos del Proyecto no viven solos: siempre están interrelacionados. Los riesgos
del Proyecto son el elemento que más «vive» en el Proyecto y el elemento que «vive»
en más sitios del Proyecto.
Los riesgos tienen tendencia a infectar zonas y lugares inicialmente tranquilos. De
nuevo la formación y la experiencia juegan aquí un papel fundamental.
Los riesgos siempre están relacionados: no se puede hacer una buen plan de gestión de
riesgos en Proyectos si se está aislado de lo que sucede en todas la áreas del Proyecto.
El alcance, tiempo , coste, calidad, comunicación, RR,HH, adquisiciones, etc del
Proyecto son áreas que alimentan el riesgo.
El Project Manager tiene que estar monitorizando continuamente estas áreas de
conocimiento al hacer el plan de gestión de riesgos en Proyectos.
Para realizar el Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos el Project Manager no puede
estar solo.
Como Director del Proyecto podrás liderar la gestión de los riesgos pero no hacerlo
solo. Te tendrá que ayudar el resto del equipo de Proyecto.
Al igual que hacemos planificaciones y reuniones de las tareas del alcance o
controlamos el cronograma, el Gerente del Proyecto tiene que tener una estructura de
reuniones para hacer un seguimiento adecuado a todos los riesgos.
Los riesgos aparecen y desaparecen. En fase de planificación del Proyecto lo revisamos
todo varias veces, cíclicamente.
Según replanifico nuevos elementos me van impactando en los que ya tenía. Surgiendo
nuevos riegos para el Proyecto.
Los riesgos no solo se controlan en la planificación. Al igual que el alcance, el tiempo y
el coste, los monitorizamos continuamente, lo mismo tenemos que hacer con los
riesgos.
Tenemos que ver a lo largo del Proyecto como se comportan los riesgos.
Nos encontraremos con riesgos con probabilidad muy baja que luego, a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, se conviertan en muy altos y al revés.
Continuar con la planificación del riesgo dentro del seguimiento del Proyecto. Porque
los riesgos del Proyecto siempre se ubican en el futuro y pueden provenir de uno o
varios sitios.
Nuestros Proyectos se ven atacados por riesgos desde cualquier frente.
Realizar un análisis cuantitativo de riesgos. Es necesario para desarrollar respuestas
efectivas a los riesgos del Proyecto.
La disponibilidad de tiempo y presupuesto determinarán qué métodos usar en un
Proyecto en particular.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos:
De donde provienen los Riesgos de los
Proyectos
Al hacer el Plan de Gestión de Riesgos de un Proyecto debemos asumir que los riesgos
provienen de muchos sitios.
Casi es mejor preguntar, ¿donde no tiene mi Proyecto riesgos?. Vamos a ver los más
relevantes.
Riesgos relativos al alcance del Proyecto
Los Proyectos se ejecutan por una razón, por un objetivo, no conseguirlo es el mayor
riesgo con el que se enfrenta el Project Manager.
Los requisitos del Proyecto. Tenemos una serie de requisitos iniciales en el Proyecto
que pueden variar.Esa desviación pueden repercutir en las entregas del Proyecto y
conllevar riesgos.
Una buena gestión de cambios del Proyecto ayudará a minimizar estos riesgos. En este
aspecto las metodologías ágiles también tienen mucho que decir.
Los Hitos del Proyecto. Los Gerentes de Proyecto controlamos los riesgos a través del
cumplimiento de los hitos del Proyecto.
Los hitos son tareas de duración cero (0) y marcan eventos importantes en el Proyecto.
Su correcto jalonamiento y cumplimiento a lo largo del Proyecto es una buena medida
del éxito del Proyecto.
Riesgos relativos al tiempo del Proyecto
Una mala definición del cronograma. Muchos riesgos del Proyecto me pueden venir de
los eventos marcados en el calendario.
Riesgos en el tiempo de asignación de las tareas a realizar para cumplimentar los
entregables del Proyecto.
Debemos ser especialmente cautelosos y profesionales a la hora de estimar tiempos.
La experiencia nos ayudará a combinar la ambición con el realismo y la sensatez en la
dirección de nuestros Proyectos.
Riesgos relativos al coste del Proyecto
Después del tiempo hablamos del riesgo del coste. Tan obvio como importante.
Todo va a repercutir en el presupuesto del Proyecto. Cualquier suceso, cualquier
impacto en los requisitos, impacto en la entregas o en el calendario, etc.
Prácticamente todo va a repercutir en el presupuesto del Proyecto.
Cuando cualquier cosa cambia, el Project Manager tendrá que redistribuir los recursos
de otra forma.
Por tanto, aquí tendré un riesgo del Proyecto muy candente.
Si algo cambia debemos evaluar cual es el coste de ese cambio y a que áreas puede
afectar directa o indirectamente.
Riesgos relativos a la calidad del Proyecto
La calidad es la satisfacción del cliente. No cumplirla, un enorme riesgo.
Un ejemplo de riesgo de un proyecto son los riesgos derivados por el incumplimiento de
las normativas (ISO, etc) de la calidad.
En un proyecto existen los riesgos positivos por ejemplo como consecuencia de haber
detectado un riesgo negativo a tiempo.
Otro ejemplo de un riesgo que actúa a nuestro favor puede ser una empresa fuerte de la
competencia que cae… En principio, en nuestro Plan de Gestión de Riesgos del
Proyecto teníamos identificado como posible riesgo que la empresa de la competencia
sacase un producto similar al que estamos desarrollando en nuestro proyecto, en un
determinado momento nos enteramos que la empresa está sufriendo percances, el riesgo
se minimiza o puede llegar a desaparecer.
Riegos relativos al personal del Proyecto
Es imprescindible tener equipos de Proyecto motivados para trabajar bien.
Los riesgos al cerrar el Proyecto. El riesgo asociado al personal, en la fase del cierre del
Proyecto, es muy alto.
Esto es debido a la conclusión del Proyecto y a la finalización del contrato del equipo
del Proyecto.
Recordemos que los equipos de proyecto se crean para un proyecto concreto, cuando el
proyecto finaliza, el equipo deja de existir.
¿Cómo actuar ante el cierre del Proyecto? ¿Qué plan de contingencia tenemos que tener
en cuenta ante esta situación?.
Como director del Proyecto tenemos que generar nuevos Proyectos que otorguen nuevas
posibilidades.
Cuando sea posible debemos fidelizar a nuestro equipo de Proyecto y asignarlos a
nuevos proyectos.
Riesgos relativos a las competencias del Equipo de Proyecto
El Project Manager es un profesional todoterreno. Vende, compra, negocia, dirige,
ordena, controla, comunica, lidera, etc. ¿Qué no hace un Project Manager?
Puede ser que haya gente dentro del equipo que necesite un impulso, o actividades de
formación complementaria durante el Proyecto.
Riesgos relativos a la comunicación del Proyecto
Diferentes Estudios afirman que un Project Manager dedica el 80% de su tiempo a
comunicar.
Es importante saber comunicar, pero en el momento adecuado.
Dar una información fuera de tiempo, o por el canal inapropiado, crea distorsión y un
nuevo riesgo para el Proyecto.
La comunicación tiene que ser efectiva, que nos haga ver aquello que es bueno para el
Proyecto, que todo el mundo la entienda de manera sencilla y amigable.
Riesgos relativos a las adquisiciones del Proyecto
Se refiere a los contratos con proveedores, con subcontratas, etc.
En muchos Proyectos tenemos relación con el mundo público; Universidades, centros
tecnológicos, institutos de investigación. Cada uno de ellos necesita un tratamiento
diferente y conlleva distintos riesgos.
Tiene que haber responsables para elementos críticos. Puede ocurrir que subcontrates un
material y que falle la entrega de ese material, o que la subcontrata no desarrolle todas
las tareas previstas, todo puede ocurrir.
Siempre es bueno, para evitar esos riesgos, poner responsables cualificados
técnicamente.
Riesgos relativos a la integración del Proyecto
La integración es el todo, es el Proyecto final. Lo que buscábamos desde el principio.
Todo nos lleva a la integración del Proyecto. Generar un documento entendible para
nuestro equipo y para que todos los stakeholders tengan claro lo que se va a hacer.
Los cambios son un riesgo muy importante si no han sido aprobados por el comité de
control de cambios.
La configuración, es muy importante, identificar el stakeholders, los versionados de los
documentos, etc.
Insistimos mucho a los alumnos del Executive Master en Project Management.
Como Directores de Proyecto, más que preguntarnos de donde pueden provenir riesgos
para nuestros Proyectos, es mejor pensar de donde no van a venir. La correcta gestión
de los riesgos del proyecto diferencia al buen del mal Project Manager.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos:
Cuáles son las mejores estrategias de
Gestión de los Riesgos
Existen diferentes estrategias para los riesgos negativos y para los riesgos positivo. Os
los mostramos en la tabla inferior.
Los Directores de Proyecto hacemos gestión de riesgos de nuestros Proyecto porque
queremos:
• planificar la identificación de los riesgos del Proyecto.
• realizar el análisis de los riesgos del Proyecto.
• dar respuesta a los riesgos del Proyecto.
Los Directores de proyecto buscamos:
• Aumentar la probabilidad del impacto de los elementos positivos para el Proyecto.
• disminuir la probabilidad de los negativos.
¿Como Directores de proyecto qué tipos de estrategias tengo utilizar? Según los riesgos
sean positivos o negativos tendremos una estrategia diferente.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos:
La Matriz de Riesgos del Proyecto
La matriz de riesgos del Proyecto nos permite elaborar un plan de contingencia para
atacar los riesgos que aparezcan en el Proyecto.
Tendremos que hacer un análisis cualitativo de los riesgos del Proyecto.Mediante una
matriz de riesgo del Proyecto que me permita elaborar un plan de contingencia de
riesgos.
Tenemos que posicionar los riesgos con respecto a su impacto y probabilidad. Son los
dos grandes medidores del riesgo. Si tiene una probabilidad baja/alta o un impacto
bajo/alto. Al igual que existe la EDT del Proyecto, existe la estructura de desglose del
riesgo del Proyecto (EDR o RBS).
Partimos de la EDT del Proyecto. Para poder hacer un análisis de riesgos fácil e
intuitivo.
Utilizaremos el trabajo que ya tenemos y lo acoplaremos a los riesgos del Proyecto.
Realizaremos una descripción jerárquica de los riesgos por cada paquete de trabajo,
tareas y actividades que tenemos definidas.
Es una herramienta que se basa en el EDT del Proyecto y es fácil de volver a generar
cuando estas en planificación.
Es decir, identificamos los riesgos para documentar su tipo de características y poder
evaluarlo.
La identificación de los riesgos es un procesos iterativo.No acaba en planificación del
Proyecto. Hay que seguir identificando los riesgos en el seguimiento, hacerlo durante
toda la vida del Proyecto.
¿Quien participa en la identificación de riesgos?. Los Gestores de Proyecto, directores,
los líderes de paquete de trabajo, los responsables de cada riesgo, todos.Pero siempre
bajo la responsabilidad del Gerente del Proyecto.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos:
técnicas para identificar los Riesgos de
los Proyectos
Veamos como identificar los Riesgos. Como tenerlos bien definidos, clasificarlos y
afrontarlos.
Identificar los Riesgos del Proyecto.
El objetivo del proceso de Identificar los Riesgos del Proyecto es conseguir un registro
de riesgos lo más completo y fiable posible.
Diagramas de causa y efecto. Son ideales para identificar las causas de los riesgos.
Diagrama de flujo o de sistemas. Interrelación entre los distintos pasos a la hora de
ejecutar un proceso o proyecto.
Diagrama de influencia. Influencias y relaciones entre las variables y los resultados.
Los análisis DAFO. Son muy sencillos. Te hacen analizar y reflexionar no solo lo
negativo sino lo positivo.
Cuando tenemos identificados los riesgos del proyecto. Tendremos que documentarlos.
Es necesario documentarlos porque haremos un seguimiento de ellos a lo largo de todo
el proyecto.
Realizar una lista de los riesgos identificados.Debemos identificar con total claridad
todos los riesgos que pueden afectar a nuestro Proyecto.
Esta definición de riesgos del Proyecto tienen que determinar:
• cuáles son las causas de ese evento.
• cuál será su probabilidad de ocurrencia en el proyecto.
• cuál es su impacto en el proyecto.
• identificar su responsable.
La lista se puede hacer en una simple excel. Luego sería muy fácil ordenarlos y
posicionar arriba aquellos cuyo valor por probabilidad de impacto fuese mayor. Así se
realizará su seguimiento más fácilmente.
Los riesgos del Proyecto potenciales. Son aquellos riesgos que pueden suceder o no. De
vez en cuando habrá que revisarlos, puede ser que vayan tomando cuerpo y los cambie
de lista.
Para poder planificar la respuesta a los riesgos. Es necesario haber hecho antes el
proceso de identificar los riesgos del Proyecto. Antes de responder a un riesgo del
Proyecto lo tenemos que haber identificado.
Organizar los riesgos según prioridad.Una vez identificados los riesgos debemos
organizarlos debidamente.
Priorizar los riesgos. Ahora tendremos que evaluar su probabilidad y su impacto.
Se deben categorizar. Alto, medio, bajo, o del 0 al 5, etc.
En la primera columna identificamos el riesgo del Proyecto
Vamos a identificarlos y ver su peligrosidad.
El valor determinado del riesgo. Es la probabilidad X del impacto. Lo que se hace es
multiplicar la probabilidad por el impacto. Así obtengo el valor numérico para saber si
es alto/medio/bajo.
Hay muchas formas de medir pero todas llevan al mismo sitio. Vamos a determinar un
rango de valores que me dirá que ese rango es equivalente a una casilla en verde,
amarilla o roja. Es muy útil poner un código numérico o una codificación de colores
para que, a simple vista, podemos diferenciar los más críticos de los menos importantes.
En la siguiente columna pondremos al responsable del riesgo
Igual que cada tarea tienen un responsable, cada riesgo tiene un responsable.
El responsable. Al igual que hay un responsable de cada tarea hay un responsable de
cada riesgo del Proyecto.
Sus funciones. Es el que tiene que alertar de que hay un riesgo que esta cambiado de
probabilidad o que que el impacto es mayor del que habíamos considerado. Podemos
poner una casilla de observaciones para describir el riesgo que estamos considerando.
Es necesario indicar el plan de contingencia para los riesgos del Proyecto
Indicaremos el tipo de estrategia que seguiremos con ese riesgo. Indicaremos a quién se
le transfiero, si es que lo hago.
El tipo de respuesta que daré a ese riesgo. Podré indicar en el plan el tipo de estrategia
que seguiré con ese riesgo e indicaremos a quién le transfiero el riesgo, si es que lo
hago.
Buscamos la usabilidad. La facilidad de seguimiento y la facilidad de localización de los
riesgos.
Para que no se nos olvide ningún riesgo. Podemos agruparlos por categorías, (alcance
del proyecto, tiempo del proyecto, coste del proyecto, etc.),
Poner especial atención.
• a cada una de las áreas o categorías que creamos que nos puedan ocasionar algún
riesgo.
• riesgos del Proyecto que requieran respuestas a corto y largo plazo.
• riesgos del Proyecto de baja prioridad que pasan a otro estado.
• tendencias en los resultados del análisis cualitativos de riesgos.
Ya tenemos analizados los riesgos del Proyecto. Ahora en la columna de contingencia
planificaré las respuestas a los riesgos. Utilizaremos las estrategias del cuadro de
estrategias positivas y negativas, arriba explicadas.
Plan de Gestión de Riesgos en Proyectos:
Cómo realizar el seguimiento de los
riesgos del Proyecto
Una vez identificados y controlados los Riesgos deben ser monitorizados durante todo
el ciclo de vida del Proyecto
Cuando debe comenzar el seguimiento. El proceso de planificación de la gestión de
riesgos en proyectos debe proyectarse en las fases más tempranas de la planificación del
proyecto.
El seguimiento de los riesgos se hará en función de:
• los riesgos identificados.
• de sus descripciones.
• de sus causas.
• del tipo de efectos que puedan ocasionar al Proyecto.
Para su seguimiento tendremos que tener en cuenta:
• los propietarios del riego del Proyecto y sus responsabilidades frente a ese riesgo.
• la lista de los riesgos del Proyecto identificados y descritos.
• verificaremos que las respuestas y las estrategias frente a los riesgos del Proyecto
sigan siendo las correctas
• tendremos planes de reserva para riesgos del Proyecto no conocidos.
• consideraremos los riesgos del Proyecto residuales.
• consideraremos la lista de riesgo del Proyecto secundarios, los que no tienen mucha
importancia.
• las reservas para contingencias las calcularemos tomando como base el análisis
cuantitativo del riesgo y los umbrales de riesgo de la organización.
Introducción al plan de
Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
Presentar un plan de gestión del proyecto en un documento de menos de 20 páginas con
toda la información generada significa que habéis sabido plasmar lo realmente
importante, luego ya ampliaremos información en los anexos. Lo fundamental es poder
estructurar el plan de gestión de proyecto de tal forma que en un documento sencillo
podamos transmitir lo que vamos a hacer en el proyecto
Introducción al plan de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
Cuando hacemos un Plan de Gestión Integral del Proyecto tendemos a plasmar mucha
información en un documento de más de 80 páginas, esta no es su función, por eso, en 
cada mapa y áreas tratadas a lo a lo largo del Proyecto, el Gerente del Proyecto debe
aprender a sintetizar
La primera decisión que debe tomar el director del proyecto dentro del plan de gestión
de las adquisiciones: Y segunda a nivel global del proyecto, es saber si voy a ser capaz
de hacer todas las cosas que el proyecto necesita con los recursos que tiene mi empresa,
o tengo que hacer las adquisiciones y subcontrataciones fuera de ella.
Un par de páginas para hablar del coste del proyecto.
Un par de páginas para saber que perfiles de RR.HH necesitamos en el proyecto.
Un par de páginas para las métricas de calidad del proyecto.
Unas cuantas más para el plan de gestión dentro de la EDT del proyecto y su
diccionario, (incluiré, responsables entregables, hitos, etc.).
Esto implica que el Project Manager debe
saber
Recordad Directores de Proyecto que la estrategia del Director de Proyectos es trasladar
el riesgo a otro, esto tiene mucho que ver con las Adquisiciones del Proyecto
Política de adquisiciones, es decir, tengo que saber de antemano si puedo dentro de mi
empresa hacer una subcontratación.
Qué tipos de proveedores tengo.
Cuanto pago.
Cómo son los contratos.
Tengo que saber también los motivos por los cuales tengo que buscar las cosas fuera de
mi empresa.
Saber la lista de posibles proveedores de nuestra empresa.
Tipos de contratos y negociaciones que puedo llegar a tramitar.
Programa de adquisidores.
Siempre tiene que haber responsables asignados a la planificación, seguimiento y cierre
de las diferentes adquisiciones del proyecto.
Toda adquisición tiene la misma fuente de
información
Y esta fuente de información debe ser evaluada detalladamente por el Gerente del
Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto, es decir, qué es lo que tengo que hacer en el
proyecto.
La EDT del proyecto.
escripciones de todas las tareas de mi proyecto.
El cronograma del proyecto. Tiempo de duración que necesitaré en la subcontratación o
la compra.
Presupuesto disponible en el proyecto.
El registro del riesgo del proyecto.
Qué es lo primero que tenemos que hacer
los gerentes de proyectos
Tener muy claro las políticas de adquisición, es importante tener varias ofertas de
diferentes empresas, (en licitaciones públicas te obligan a tener varios precios si la
subcontratación o compra supera los 18.000 €
Si no hubiera al menos tres proveedores, habría que hacer un informe justificándolo.
Aun teniendo la empresa un proveedor fijo, intenta realizar un informe con al menos
tres proveedores.
No siempre la oferta más barata es la más adecuada, puede que nos acarreé mala
calidad, además, puede no tener las capacidades que necesito para mi proyecto.
Tened en cuenta el Objetivo de Proyecto, del Plan, para queque vamos a subcontratar o
comprar. Si no tenemos claro que es lo mejor para nuestro Proyecto, (lo que vamos a
subcontratar o comprar) consultemos a los expertos del sector.
¿Cuál es la función del Director del
Proyecto dentro del plan de gestión?
Muchas veces los gerentes de proyectos no decidimos, nuestra obligación es dar la
suficiente información para poder influir en la toma de decisiones
Si somos capaces de trasladar ese tipo de información en un documento, a la larga,
contando con todo el ciclo de vida del proyecto acabaremos ahorrando en costes.
En el caso del equipamiento, la mejor adquisición en el tiempo es = a la inversión inicial
+ el mantenimiento, esto se ve muy bien en PRINCE2.
En función del sector y del tipo de proyecto, los nombres de los documentos de las
adquisiciones utilizaran un vocabulario u otro: Licitaciones, propuestas, presupuestos,
ofertas, negociaciones, contratistas.
Cuando estemos haciendo el plan de gestión de las adquisiciones del proyecto
primeramente tenemos que pensar en el conjunto de nuestro proyecto y, seguidamente,
que nuestra adquisición sea lo más competitiva posible para nuestras empresas,
pensando siempre a largo plazo y con la visión cíclica del Proyecto que entrenamos en
el Master en Project Management.
Análisis de fabricación propia o compra
Se trata de decidir si fabricamos la adquisición que necesitamos o, por el contrario, la
adquirimos
Simplemente decidir si “Go” o “Not Go”.
Muchas veces compramos porque el riesgo en nuestra compañía o en el proyecto es
muy alto, tened en cuenta que al bajar nuestro riesgo lo aumentamos en el
comprador/subcontratación.
Tenemos que equilibrar los riesgos de nuestros proyectos, es decir, que nuestro riesgo
baje, pero que el riesgo de quien tiene que hacer la tarea (el comprador) no suba.
En ocasiones, nos encontramos una serie de restricciones o barreras por falta de
presupuesto o por falta de conocimiento en la propia empresa, que nos obliga a
buscarlos fuera de ella, para garantizar que el trabajo externalizado se realice en tiempo
y forma, es necesario crear políticas de contratación.
Los informes y perfiles que nos presentes deben reflejar
• Lo que necesitaremos.
• Las tareas a realizar.
• El tiempo.
• El coste.
• Las especificaciones.
• Los requerimientos que tienen que cumplir dentro de los estamentos jurídicos de la
empresa.
Tipos de contratos más usados en la
Dirección de Proyectos
Vamos a ver cuales son los principales contratos con los que un Director de Proyecto
debe estar familiarizado
Contratos de precio fijo. Precio fijado por un servicio fijado, puede haber variaciones
que influyan en el alcance y en el precio del contrato
Contratos de precio fijo cerrado. Es el más usado ya que no se admiten variaciones en el
precio del contrato.
Contrato por tiempo y materiales. Es un tipo de contrato variable, que va de acorde al
tiempo y al encarecimiento de los materiales, en este tipo de contratos uno sale ganando
y el otra perdiendo, por lo que hay que buscar un equilibrio.
Ágiles tiene también este tipo de contratos determinados y específicos, enfocados a
software.
Qué debe tener un Plan de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
La gestión de múltiples proveedores, la coordinación de las adquisiciones del proyecto,
con otros aspectos del proyecto, tales como el cronograma del proyecto, e informar del 
desempeño del proyecto, de nuevo debemos entender el proyecto como un todo
integrado e integrador
El tipo de contrato a utilizar.
Riesgos a trasladar.
Tipo de coste que nos repercutirá.
Acciones del equipo de dirección de proyecto con el departamento de compras.
Los documentos de la adquisición estandarizados, si fueran necesarios.
Eelección de proveedores con los criterios
que me pide mi empresa
Pero incluso teniendo en cuenta esos criterio de seguimiento, de garantía y ejecución
todo en mi proyecto es mi responsabilidad.
Es decir, mi proveedor tiene que entender por qué lo busco, que necesito exactamente
para el proyecto.
Tengo que tener en cuenta el coste total del proyecto y del producto.
Tengo que conocer la capacidad técnica de aquellos proveedores que se presentan.
El nivel de riesgo que estamos aceptando para el proyecto.
También tener muy presente que tipo de enfoque o seguimiento haremos ante las
subcontrataciones tanto técnica como administrativamente.
Y además, garantía, capacidad financiera, capacidad de producción e interés, tamaño y
tipo de negocio, desempeño pasado de los vendedores, referencias, derechos de
propiedad intelectual, derechos de propiedad exclusiva…
Comprensión de la necesidad, riesgo, garantía y propiedad intelectual, son los cuatro
criterios que debe entender mi proveedor a la hora de subcontratar un trabajo o servicio
para mi proyecto, es decir, la técnica que utilices para construir una pared de ladrillos,
es mía porque te la he pagado yo, ya hay una propiedad intelectual, si esa propiedad
intelectual tiene que repartirse, debe estar muy clara en el contrato.
Hemos dicho que tenemos que planificar las adquisiciones del proyecto, hemos dicho
que tenemos que estar pendiente de aquellas cosas que vienen de las políticas de nuestra
empresa, y hemos dicho que tenemos que hacer luego un seguimiento de las
adquisiciones de las subcontrataciones.
Exceptuar las adquisiciones del proyecto
Primero las planificamos y luego las efectuamos, todo esto tenemos que hacerlo
teniendo en cuenta varios puntos importantes
Entregables del proyecto bien ejecutados.
Que todo se esté cumpliendo en tiempo (cronograma del proyecto).
Informe de desempeño del proyecto.
Vigilar que estoy dentro de los periodos establecidos.
Buena asignación de roles y responsabilidades, tanto dentro como fuera de mi
organización.
El lugar del desempeño del vendedor.
Precio.
Todos los cambios tienen que
comunicarse
Las Adquisiciones del Proyecto son juego de malabarismo que realiza el Director del
Proyecto, el Gerente del Proyecto, que hay que tener muy en cuenta en la Dirección de
Proyectos, además forman parte muy importante de las Lecciones Aprendidas del
Proyecto y de la experiencia personal del Project Manager
Tenemos que hacer buenas revisiones de cómo se están desarrollando esas
adquisiciones del proyecto, y si tenemos que incluir documentaciones, que se conviertan
en anexos dentro del proyecto, formarán parte de esos entregables y de esos informes
anules que tenemos que hacer de la evolución de nuestro proyecto.
Además nos dará información para algo que es fundamental dentro de las adquisiciones,
y es sencillamente la vinculación que tienen todas esas adquisiciones con respecto a la
política de comunicación del Proyecto, es decir, recordáis el tipo de estrategia en
comunicación:? Push y Pull, pues las adquisiciones tienen mucho paralelismo con
respecto a esto.
Nos podemos encontrar que todos esos grandes volúmenes de documentación, de
información que manejábamos en comunicación las hemos trasladado también a
adquisiciones, pudiendo volcar gran cantidad de tareas de una forma masiva porque nos
es cómodo, esto tiene un riesgo, tenemos que tener muy en cuenta dentro de nuestro
proyecto que no podemos hacer ese tipo de planificación de las adquisiciones del
proyecto
Hacer un buen repositorio de lecciones
aprendidas sobre el Proyecto
Las adquisiciones del proyecto es un juego de malabarismo que realiza el director del
proyecto, el gerente del proyecto que hay que tener muy en cuenta en la Dirección de
Proyectos, ya que afectan a todas las partes del proyecto, por lo tanto, serán estudiadas
con la debida atención en el Master en Project Management, Maestría en Dirección,
Gerencia y Gestión de Proyectos.
Todas las adquisiciones del proyecto, todas las subcontrataciones, toda la compra de
equipamiento y material que hayamos puesto encima de la mesa de un proyecto, nos
sirve como documentación para saber lo que tenemos que hacer en proyectos futuros.
Dándonos el conocimiento en lecciones aprendidas para saber si podemos o debemos
tomar una política de adquisiciones similar a las que hemos realizado o no en otro
Proyecto.
Gestión de los Interesados
en el Proyecto según el
PMBOK
Este tutorial os ayudará en la Gestión de los Interesados en el Proyecto según el
PMBOK. Veremos que incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,
grupos u organizaciones, que pueden afectar o ser afectados por el Proyecto.
Gestión de los Interesados en el Proyecto
según el PMBOK
El Director del Proyecto, el equipo de Dirección del Proyecto y el equipo de Proyecto
son los que realmente trabajan en el Proyecto. En muchas ocasiones son empleados de
la compañía que dependen de los directores funcionales. Avancemos en el análisis y
estudio de los interesados en el Proyecto.
Los Interesados que aprueban el plan del proyecto y aprueban los cambios del
Proyecto tienen una enorme influencia. Estos interesados son:
• el comité de seguimiento del proyecto.
la Junta de proyecto.
• el patrocinador del proyecto.
• En ocasiones, el patrocinador del proyecto es un alto ejecutivo de nuestra compañía
que sirve de enlace con la superioridad.
El PMBOK dedica un área a la gestión de los interesados. Todos estos agentes
interesados en el proyecto han sido tratados en el área de RR.HH del Proyecto, Se
estudia la relación que tienen los agentes del proyecto entre sí, la dependencia jerárquica
(unos mandan otros obedecen), sus intereses, etc.
El análisis de los stakeholders. El Director de Proyecto debe tratar a los stakeholders del
proyecto de acuerdo a un análisis basado en sus posiciones y en su capacidad de
influencia sobre el Proyecto.
Cuando se debe identificar a los
interesados en el Proyecto
Durante todo el Ciclo de vida del Proyecto. Los interesados pueden aparecer,
desaparecer, cambiar su influencia, etc.
Los interesados del proyecto son identificados al inicio del proyecto y cuando se hace el
acta de constitución del proyecto. Al inicio del proyecto, cuando hacemos el acta de
constitución del proyecto, tenemos generalmente entre 5 y 7 interesados principales.
Aumentado este número según avanza el ciclo de vida del proyecto.
Una vez identificados los interesados pasamos a planificar como los gestionamos. En
este proceso de Dirección de Proyectos del PMBOK hacemos un plan de gestión de los
interesados detallado. Una vez aprobado, debemos comprobar que se cumple mediante
dos procesos, el proceso de gestionar la participación de los interesados y el proceso de
controlar el compromiso de los interesados.
El Proceso de Identificar a los Interesados
en el Proyecto
Como identificamos y documentamos a cada interesado en nuestro Proyecto. En el
registro de interesados en el Proyecto, el Project Manager, debe registrar por cada
interesado, al menos, la siguiente información.
• Identificación: Información de identificación.
• Contacto de cada interesado: Datos personales.
• Información de valoración: Influencia, interés, capacidad del interesado en el proyecto,
etc.
• Información de clasificación: Sector, cargo, contactos, etc.
• Otros datos de interés: Estrategia preliminar, experiencia previa, etc.
El Proceso de Planificar la Gestión de los
Interesados
Una vez finalizado el registro de gestión de los interesados, con los datos anteriormente
definidos, procedemos a planificar su gestión.
La planificación de cada interesado se deberá hacer de forma personalizada y una vez
que el acta de constitución este firmada. Eso significa que hemos iniciado la
planificación del proyecto. Esta planificación conlleva el plan de gestión de los
interesados. Es uno de los 14 planes anunciados en la norma PMBOK.
En función de las características de cada interesado, del entorno de la empresa y de la
normativa se trata a cada interesado. Es conveniente hacer una reunión con expertos y
aplicar técnicas analíticas, como la matriz de valoración. Establecemos una estrategia de
gestión personalizada para aquellos interesados que consideremos más relevantes.
Cómo hacer un análisis para un interesado relevante. Estableciendo una escala de
valores sobre su posicionamiento ante el proyecto, (ajeno, reticente, neutral, favorable,
partidario), más dos indicadores sobre su estado, (c=conseguido, c=deseado).
El proceso de identificar a los
Stakeholders del Proyecto
El proceso de identificar a los Stakeholders del Proyecto está muy trabajado y refinado
en las tablas de los apuntes del Master en Project Management
Abajo de la matriz: El propósito del proceso (en una frase).
De izquierda a derecha de la matriz: Lo que necesitamos, los inputs, que antecedente
representan, etc.
En el centro de la matriz: Las herramientas, técnicas, recursos que disponemos..
Con todo ello: Llegar al output del proceso, el egreso y conseguir el registro de
interesados.
El Proceso de Gestionar la Participación
de los Interesados
Una vez que el plan de gestión y participación de los interesados ha sido aprobado,
pasamos a gestionar la participación, es decir, al proceso ejecutivo,
Tiene como propósito trabajar con los actores interesados para revisar el grado de
cumplimiento de sus requisitos y expectativas. Abordamos cualquier cuestión según se
vaya produciendo y fomentamos su compromiso con el éxito del proyecto. Todo esta
muy relacionado con el plan de gestión de las comunicaciones.
En el plan de gestión de las comunicaciones está la comunicación reglada. En el plan de
gestión de interesados establecemos las relaciones públicas. Todo lo que trabajemos con
los actores interesados hay que dejarlo por escrito en la documentación del proyecto.
El Proceso de Controlar el Compromiso
de los Interesados
Supervisamos las relaciones con los actores interesados en el Proyecto. Ajustamos
estrategias y planes con el objetivo de preservar su compromiso con el éxito del
Proyecto
Es un auténtico proceso de control. Estamos continuamente recogiendo datos sobre las
relaciones de los interesados. Por ejemplo, incidentes, quejas, solicitudes, etc.
¡¡Hasta aquí la primera parte de la Gestión de los Interesados en el Proyecto según el
PMBOK: No dejes de visitar el blog o suscribete a la Newsletter para ver la segunda
parte de la Gestión de los Interesados en el Proyecto del Master en Project
Management!!